Расширение ассортимента все чаще используется маркетинговыми службами компаний в качестве панацеи от всех бед - погоня за ассортиментом характерна для многих отраслей. Создается впечатление, что производители и розница убеждены, что большее предложение гарантированно обеспечивает большие продажи. Чем же является для компаний подобная стратегия - «ящиком Пандоры» или «Рогом Изобилия»?

Выбор и изменение ассортимента является очень тонким инструментом в большом наборе средств стратегического развития компании и должен рассматриваться в комплексе с другими составляющими. Ошибки «в ассортименте» дешево обходятся исполнителям, поскольку проявляются не сразу, но дорого - самой компании, ухудшая ее стратегические показатели. Причинами таких ошибок чаще всего становятся давление руководства, ориентирующегося на действия конкурентов, и неготовность исполнителей аргументировано противостоять необоснованным требованиям. Последствиями подобных действий могут стать:

•  размывание образа марки продукта в глазах потребителей;

•  потеря лояльных потребителей;

•  «каннибализм» одних продуктов по отношению к другим;

•  снижение общей рентабельности компании;

•  снижение управляемости бизнеса, в особенности при переходе в другие товарные категории.

При разработке маркетинговой стратегии, комплекс решений, определяющих целевой рынок и целевые сегменты, целевые группы клиентов, позиционирование, товарную политику, ценовую политику, а также политики продвижения и распределения, во многом задает и четкие параметры ассортиментной политики. Соответственно, в последующем, изменение ассортиментной политики чаще всего является либо следствием изменения других элементов маркетинговой стратегии, либо самостоятельным маркетинговым решением, нацеленным на достижение определенных маркетинговых, сбытовых либо финансовых результатов.

Среди наиболее распространенных целей изменения ассортимента можно назвать:

•  выполнение общих требований либо логики рынка;

•  ориентация на существующий (неудовлетворенный) спрос либо потребность;

•  использование ассортимента как элемента позиционирования компании;

•  продвижение компании с помощью отдельных видов продукции;

•  затруднение входа конкурентам на рынок.

Существует несколько основных вариантов изменения ассортимента, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. При их реализации необходимо обращать пристальное внимание на риск возможных ошибок. К их появлению, по сути, приводит управленческая лень ответственных за принятие подобных решений и нежелание глубоко анализировать ситуацию. Ниже мы приводим несколько примеров, эффективной и непродуманной ассортиментной политики.

Расширение ассортимента внутри одной категории продукта

Одной из причин расширения ассортимента является влияние требований рынка. Можно сослаться на пример, что еще до недавнего времени наличие бизнес-класса в самолетах российских авиакомпаний было в каком-то роде инновационной услугой, сейчас же это скорее необходимость.

В качестве другого примера можно привести компанию «Экопродукт» постоянно расширяющую ассортимент выпускаемых маринованных грибов, ориентируясь на их основные виды, следуя логике данной товарной категории. В настоящее время в ассортименте компании 18 видов грибов, что кажется более логичным, чем в случае с «Новым жемчугом», ассортимент которого состоит из 17! видов зубной пасты. Очевидно, что большая часть из них не имеет особой потребительской ценности и снижает оборачиваемость по марке.

Если разница между груздями и опятами для покупателя более-менее очевидна, то нюансы полезных свойств и вкусов зубной пасты не так различимы. C учетом достаточной консервативности потребителей, создать лояльность к новому виду зубной пасты очень сложно. А для тех, кто готов выбирать, затрудняет выбор избыточным предложением.

К снижению оборачиваемости ведет и «каннибализм» внутри продуктовой линейки. Ситуация в рамках одной линейки продуктов может быть аналогична выпуску серии аналогичных продуктов под другой торговой маркой, но ориентированной в значительной части на ту же целевую группу (что обычно и определяется как каннибализм).

Подобная ситуация сложилась и на рынке сотовой связи, избыток, предлагаемых операторами тарифов (за исключением, пожалуй SKYLINK ), вместо роста лояльности, только дезориентирует покупателя.

Приведенные выше примеры показывают, что ошибками при расширении ассортимента могут являться:

Ошибка 1. Несоответствие ассортимента актуальной структуре спроса.

Ошибка 2. Неочевидные преимущества (отличия) новой ассортиментной позиции по сравнению с существующими.

Изменение отдельных потребительских свойств товара или упаковки.

Поводом к изменению потребительских свойств товара или упаковки может стать ориентация на существующий, в идеале, неудовлетворенный спрос либо потребность. Разновидностью данного случая является гонка за лидером/конкурентом, когда последний выводит новую ассортиментную позицию и компании приходится повторять его действия чтобы не отстать. Это хорошо видно на примере конкуренции упаковок на рынке соков и молочных продуктов, когда после появления новой упаковки от одного производителя, остальные в скором времени налаживают выпуск продуктов в подобных упаковках.

В свое время выпуск соков в упаковке 0,2л ориентировался на неудовлетворенную потребность пить сок «на ходу», и при появлении соответствующего предложения, спрос не заставил себя ждать. В настоящее время это также стало распространенным «стандартом» в продуктовой линейке производителей соков. Здесь заметим, что сама по себе стратегия повторения действий лидеров рынка далеко не всегда оказывается выигрышной.

Нередко это может привести к размыванию образа торговой марки в глазах потребителей. Очевидно, что именно такого результата «добились» « Granini », выпустив в России соки в картонной упаковке.

Можно вспомнить примеры выпуска напитков в стеклянной таре, на рынках, где уже устоялись традиции других упаковок (ПЭТ, картон).

Наименее опасным следствием изменения свойств упаковки является малоокупаемые затраты на разработку и выпуск новой серии. Соки « J 7» и « J 7 Idea » вряд ли воспринимаются потребителями как отличные по своим потребительским характеристикам продукты, и ценовое разделение с их точки зрения может быть неоправдано. Аналогичным примером является выпуск пива «Очаково» во всех возможных видах упаковок, емкостью по 0,5 л ., включая стеклянные бутылки двух типов, ориентированные на разные ценовые сегменты. Следствием этого может стать потеря лояльных потребителей, особенно при попытке выхода в более высокий ценовой сегмент («нового потребителя не нашли, а старого потеряли»).

Приведенные выше примеры показывают, что помимо упомянутых выше, при изменении ассортимента могут встречаться и такие ошибки, как:

Ошибка 3. Нарушение традиций потребления

Ошибка 4. Ориентация одновременно на несколько целевых групп с принципиально разными требованиями к продукции в рамках одной марки (например, элит- и эконом-класс).

Формирование максимально широкого ассортимента

Максимальное расширение ассортимента, особенно в сторону редких, высокотехнологичных и т.п. ассортиментных позиций может поддерживать выбранную концепцию позиционирования компании. Например, при позиционировании на высоком качестве. Компании - производители товарного бетона, специально афишируют выпуск всех, в том числе, высоких марок бетона (до M -1000, которые практически нигде не используются, но обладают высочайшими технологическими характеристиками), для подтверждения профессионализма, высокого качества продукции, и широкого спектра производственных возможностей в т.ч. по остальному ассортименту.

Некоторые производители соков включают в ассортиментный ряд вишневый сок. Имея низкие показатели продаж в рознице, он активно используется HoReCa в качестве составляющей коктейлей. Благодаря этой ассортиментной позиции производители получают доступ к еще одному важному каналу продвижения для своей марки. Приведенные выше примеры кажутся нам вполне обоснованными, однако существуют и другие.

Однако, решение поддерживать максимально широкий ассортимент почти неизбежно снижает общую рентабельность. Компании - производители оконных конструкций предлагают любые гаммы цветов по запросу клиентов. Такая политика приводит к тому, что на складе постоянно поддерживаются запасы малооборачиваемых и дорогостоящих красителей, и необоснованно высоких цен, с точки зрения потребителей.

Производители продуктов питания, особенно это заметно на примере производителей соков, стремятся занять как можно больше места на полке, расширяя ассортимент продукции, как за счет различных вкусов, так и различных по емкости видов упаковки. Таким образом, ведется конкурентная борьба за лучшие позиции в области мерчендайзинга, а, следовательно, и продаж. При этом часто до 80-90% продаж в розничной торговле обеспечиваются четырьмя основными вкусами (апельсин, яблоко, томат, персик). Учитывая как общемировые тенденции, так и тенденции развития розничных сетей в России можно констатировать, что борьба за полку будет вестись в будущем не за счет числа ассортиментных позиций, и линейки продуктов по многим категориям продуктов будут сокращаться. В ближайшей перспективе предпочтение розницы будет отдано позициям, обеспечивающим наибольший оборот магазину, причем стоимость мест на полке будет неуклонно расти.

Ошибки, демонстрируемые данным примером:

Ошибка 5. Создание мнимого конкурентного преимущества

Ошибка 6. Недостаточный учет экономической эффективности

Выход за рамки товарной категории

Подобные шаги предпринимаются, как правило, с целью повышения лояльности потребителей и продвижения компании.

Компании - производители товарного бетона предлагают услуги автобетононасосов, так как это соответствует современным потребностям в строительстве (в частности, монолитное строительство). Компания Nescafe устанавливает аппараты продажи кофейных напитков, как нам видится, не столько с целью извлечения прямой коммерческой выгоды, сколько для продвижения самой марки кофе.

В настоящее время под маркой «Балтимор», которая ассоциируется у большинства потребителей с кетчупами, выводятся на рынок соки, майонез, овощные смеси. Не факт, что данная политика приведет к укреплению и расширению позиций «Балтимора» как торговой марки или перепозиционированию как производителя продукции в рамках новой концепции «овощной культуры», но позиции на рынке кетчупов явно станут слабее.

Ошибки, демонстрируемые данным примером:

Ошибка 7. Выход на принципиально другой рынок с той же маркой

***

И все же, несмотря на очевидные риски, многие компании постоянно расширяют ассортимент выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. В основе своей стремление к «ассортиментной экспансии», по нашему мнению, исходит из стремления управленческого персонала идти по линии наименьшего сопротивления и принимать наиболее «очевидные» решения. В частности, «добавление еще одного вкуса» позволяет демонстрировать маркетологу в компании свою деятельность, и при этом налагает на него меньшую ответственность, нежели продвижение и обеспечение роста продаж уже существующей продуктовой линейки.

Другим стимулом для расширения ассортимента, который действует уже скорее на топ-менеджеров - это страх отстать от конкурентов, который зачастую приводит к копированию действий конкурентов без анализа, как успешности этих действий для конкурентов, так и без оценки эффективности для своей компании.

По нашему мнению, такая позиция в долгосрочном периоде малопродуктивна, с точки зрения, как маркетинга, так и финансов.

Несомненно, в определенных ситуациях расширение ассортимента необходимо, однако, за основу при принятии подобных решений должен быть взят принцип: «можешь не расширять ассортимент - не расширяй...»

В качестве заключения хочется еще раз сослаться на общемировые тенденции, которые указывают на сокращение числа ассортиментных позиций даже ведущими в своих отраслях компаниями. Кроме того, по данным исследований, наибольшие темпы роста сейчас в мире демонстрируют монопродуктовые компании.