Божко Юрий Анатольевич : другие произведения.

Записки сержанта экономической разведки Часть 1 Теория

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    На данный момент закончена первая часть, выложил полностью. Текст в дальнейшем будет подвергаться только косметическим правкам. Прошу комментариев и конструктивной критики. Работаю над практической частью книги. По мере написания буду размещать на сайте. Успехов всем!!!
   Записки 'сержанта' экономической разведки
   Часть 1 Теория
   Содержание
   1. Введение.
   2. Начало работы.
   3. Инструментарий работы (оснащение рабочего места).
   4. Источники информации. Описание.
   4.1. Открытые источники.
   4.2. Полузакрытые источники.
   4.3. Закрытые источники.
   5. Сбор информации.
   6. Классификация.
   7. Анализ.
   8. Отработка гипотез и прогнозирование.
   9. Отчетность.
   10. Взаимоотношения с подразделениями Компании. Входящая и исходящая информация.
   11. Взаимодействие с топ-менеджментом компании.
   12. Заключение.
  
   1.Введение.
   Данная книга написана для того, чтобы человек без определенной подготовки получил возможность овладеть элементарными навыками экономической разведки (далее ЭР). Также данная книга должна помочь специалистам по маркетингу приобрести навыки сбора информации, ее обработки и интерпретации.
   В последнее время написано много книг, в которых рассказывается об экономической разведке. Многие из них написаны профессионалами, выходцами из различных специальных служб (КГБ, ФСБ, ГРУ и т.д.). Эта книга не является еще одной из этого списка, основной смысл ее - ПРОСТОТА. Автор во время написания данной книги учился на автокурсах. Преподаватель, читавший теорию и правила ПДД удивлял своей способностью объяснить информацию простым и доступным языком смысл содержания информации. Также было удивительно наблюдать за его способностями собрать, обобщить и проанализировать информацию. С этой точки зрения и автор попытался написать эту книгу, для того, чтобы описать те навыки и приемы, которые помогут любому разумному человеку, имеющему общие понятия о менеджменте, маркетинге, конкуренции и т.д. разобраться в азах экономической разведки и организовать систему сбора, обработки и анализа информации о конкурентной среде на своем предприятии.
   Большую часть приемов и навыков автор опробовал на собственном опыте и уверен в их эффективности. Теперь о названии книги. Сержант, как известно, высшее звание младшего командного состава в армии многих стран. 'Сержант экономической разведки' - это предприимчивый человек, имеющий высшее или среднее образование, занимающийся на предприятии сбором, обработкой и анализом информации о конкурентной среде предприятия, о ее воздействии или возможном воздействии на предприятие, а также составляющий рекомендации, советы и аналитические отчеты для топ-менеджмента компании с целью обращения сложившейся или будущей ситуации на пользу данного предприятия. Данная деятельность является абсолютно легальной и не противоречит законодательству Украины.
   Условно экономических разведчиков (бизнес-разведчиков) далее БР можно разделить на два вида: аналитики и коммуникаторы. Аналитики - это агенты БР, которые используют открытые или полузакрытые источники информации, а также информацию, предоставляемую другими подразделениями компании, а также коммуникаторами. Аналитики в большинстве случаев работают в кабинете, анализируют входящую информацию, сами непосредственно в активной (т.е. непосредственной) добыче информации, как говориться 'из уст в уста' не участвуют. Коммуникаторы - это непосредственно те люди, которые можно сравнить с классическими разведчиками, известными по литературе и кинофильмам (такие как Штирлиц, Зорге и т.д.). Они общаются непосредственно с источниками информации, т.е. с конкурентами, клиентами и поставщиками конкурентов, работниками государственных учреждений, связанных с конкурентами, с бывшими работниками конкурентов. В целом аналитик и коммуникатор это два разных человека. В чистом виде эти два типа БР встречаются довольно редко. В случае, например, того же Зорге, помимо своих коммуникативных источников он получал из открытых источников (например, анализировал прессу и т.п.). В случае же большой или средней компании, скорее всего БР будет универсалом (в своем роде истребителем-бомбардировщиком), как говорится 'и жнец, и купец, и на дуде игрец'. По личному опыту могу сказать, что разведчик-универсал, где-то на 90% аналитик и на 10% коммуникатор (а то и менее).
   Читатель, прочитавший эту книгу, возможно, скажет, что что-то похожее он встречал в книгах по маркетингу, по бизнес-разведке и прочей подобной литературе. Вполне это может быть! Вот в этом 'что-то' и заключается смысл этой книги. Бизнес-разведка это не маркетинг, не финансы, не промышленный шпионаж, это дисциплина на стыке экономических, маркетинга, финансов, психологии, технологических и других наук, относящихся к деятельности предприятия, которая способствует информационному обеспечению процесса принятия решений топ-менеджмента Компании. Во всем вышеперечисленном бизнес-разведчик должен хотя бы иметь общее представление, а лучше иметь квалификацию хотя бы среднего специалиста.
   2. Начало работы
   Профессией наиболее близкой к бизнес-разведке является маркетинг. В средней и маленькой компании зачастую именно маркетолог (если он есть, конечно) занимается бизнес-разведкой (помимо собственно маркетинга, рекламы, паблик-рилейшнс и прочего).
   Вот Вы, молодой сотрудник, маркетолог (скорее всего единственный маркетолог на предприятии) выходите на работу. Вам описали круг Ваших обязанностей, в числе которых есть те, которые связанны с бизнес-разведкой. Начиная свою деятельность - начните с того, чтобы собрать воедино всю информацию о конкурентах, которая уже есть в компании (чтобы не изобретать велосипед). Для этого сначала познакомьтесь с сотрудниками компании, которые в своей деятельности, так или иначе, сталкиваются с конкурентами, их клиентами, поставщиками и т.п. Скорее всего, это сотрудники отдела продаж, отдел закупок (в меньшей степени), топ-менеджмент компании, технический отдел и т.д. В этих подразделениях можно получить текущую, перспективную и ретроспективную информацию. Выясните, не работали ли сотрудники Вашей компании на предприятиях конкурентов, а также их клиентов и поставщиков (может быть в профильных НИИ). Также определите, не ушли ли с предприятия специалисты к конкурентам (что крайне нередко случается), нет ли у сотрудников знакомых, которые работают у конкурентов. В общем, определите круг возможных источников перспективной и ретроспективной информации.
   Зачастую ценность данной информации занижена в глазах носителей информации, они нередко не придают ей большого значения и из-за загруженности не могут уделить Вам много времени. Однако помните, что, таким образом, Вы получаете 'живую' информацию о конкурентах, а не только статистику, цифры и т.д. По данным, предоставленным Вашими сотрудниками, коллегами Вы сможете составить, к примеру, психологический портрет ЛПР (лица принимающего решения), примерное финансовое состояние конкурентов, возможных клиентов, поставщиков и пр.
   Если полученная информация находится на бумажных носителях настоятельно рекомендую перевести ее в электронный вид. Это будет способствовать эффективности ее дальнейшей классификации, обрабатываемости полученных данных и т.п. Также это способствует сохранности информации, препятствует ее утере.
   Все вышеперечисленные вопросы и рекомендации постарайтесь разрешить в течение одной, максимум двух неделей, т.к. по собственному опыту могу сказать, что по истечении этих двух недель (а то и ранее) Вас начнут серьезно загружать работой и требовать результат. Поэтому в этот же период попытайтесь решить вопросы оснащения своего рабочего места.
   3. Оснащение рабочего места.
   Для эффективной работы БР необходимо следующее:
   1. Мебель (стол, стул, возможно шкаф).
   2. Компьютер (или если планируется много командировок, то ноутбук) с подключением к Интернету.
   3. Ежедневник (для планирования работы).
   4. Канцелярские принадлежности.
   5. Мобильный телефон с несколькими меняющимися карточками.
   6. Фотоаппарат (как лучший вариант видеокамера).
   7. Диктофон.
   8. Возможно видеокамера и телескоп.
   Если первые пять пунктов необходимы, просто для нормальной работы в современных условиях, последние три позиции применяются при активных мероприятиях. Также могу отметить, что в случае вербального способа передачи информации (т.е. от информатора) данные разговоры тоже следует записывать на диктофон, т.к. зачастую часть информации затем теряется.
   Фотоаппарат также важен для БР, т.к. исходя из принципа лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, изображение может лучше представить жизнедеятельность предприятия.
   4. Источники информации.
   По степени доступности и легальности источники информации обычно классифицируются на следующие виды:
   1. Открытые (Интернет, открытая пресса, телевидение, радио, выставки, прайс-листы и прочая рекламная продукция, сама продукция конкурентов, слухи, легенды и т.д.). В целом все то, что легально и этично можно использовать для бизнес-разведки.
   Как уже известно, в настоящее время, большую часть необходимой информации можно получить из открытых источников. Здесь вопрос стоит в уровне подготовки БР, т.к. профессионально искать бизнес-информацию в современных вузах практически не учат и уделяют этому минимум времени. В то же время, как показывает практика информации из открытых источников на том уровне информационной потребности предприятия вполне может хватить. Те способы и те задачи для бизнес-разведки, о которых будет говориться далее в этой книги, которые могут и должны быть поставлены перед бизнес-разведчиком большинство руководителей предприятий даже не подозревают.
   2. Полузакрытые, т.е. те источники, которые по каким-либо причинам использовать неэтично. Например, разбор мусора конкурентов вряд ли этичен, однако представляет собой очень интересный источник информации. Также вряд ли Вашего конкурента обрадует, если его поставщики или клиенты будут делиться с Вами имеющихся у них информацией (хотя это случается очень часто). Неэтично опрашивать бывших сотрудников конкурентов под видом собеседования, однако очень сложно доказать противозаконность Ваших действий.
   Также в этот список могут войти информация от менеджеров по продажам, которую они получили от клиентов Компании, а то и от конкурентов, с которыми они могут общаться (это не является редким случаем, как это может показаться, зачастую Компании перекупают друг у друга партии товара для того чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов), а также от других подразделений и топ-менеджмента Компании. Об это подробнее будет рассказано далее в этой части.
   3. Закрытые, т.е. незаконные.
   Например, установка подслушивающего оборудования в офисе конкурентов, вербовку их сотрудников, внедрение в организацию-конкурента своего агента и т.д. Эти источники информации достаточно известны и не являются темой этой книги, однако часть из них будут кратко описаны и охарактеризованы в данной главе.
   В своей деятельности у бизнес-разведчика всегда возникает альтернатива, использовать ли легальные способы получения информации или пойти, на первый взгляд, 'легким' путем, т.е. использовать незаконные методы. На самом деле пойти по 'легкому пути' все равно, что признаться в собственной некомпетентности. Бизнес-разведка и экономический шпионаж - две большие разницы, как говорят в Одессе. Такая тенденция стремления к быстрому способу получения информация идет еще с того времени, когда разведкой, в том числе и экономической занималось государство (а именно КГБ, ГРУ, Министерство иностранных дел и т.д.). Спецификой спецслужб Советского Союза было то, что они предпочитали 'активные' мероприятия, т.е. с использованием агентуры, шпионов, кражей секретов и т.д. Это не значит, что аналитической разведке совсем не уделяли внимания. Были, конечно, всякие различные институты, которые анализировали открытые источники информации. Однако с развалом Советского Союза многие институты потеряли финансирование, были распущены и т.д. Многие специалисты по аналитической разведке стали заниматься совсем иными вопросами. В головах многих руководителей крупных предприятиях утвердилось мнение, что для бизнес-разведки необходим офицер КГБ в отставке (лучше всего в чине не менее полковника), который решит все сложности по получению конкурентной информации своими методами, т.е., к примеру, вербовкой работника предприятия-конкурента (несмотря на то, что этот полковник мог в КГБ заниматься, например, борьбой с диссидентами). Очень часто путаются понятия бизнес-разведки и экономического шпионажа (по мнению многих руководителей эти понятия тождественны). В условиях Украины, которая, как известно, в 1991 году получила независимость, совсем иная ситуация. В Украине на момент распада СССР были только региональные подразделения спецслужб, которые в лучшем случае занимались сбором информации, т.е. никаких аналитических институтов не было. И, соответственно, работников аналитической разведки практически не было. В этом вопросе руководство спецслужб Украины вынуждены были строить свои аналитические подразделения практически с нуля.
   5.Сбор информации
   Сбор информации осуществляется в соответствии с поставленными задачами (т.е. в зависимости от поставленной задачи используется тот или иной источник информации).
   Поставленные задачи разделяются на срочные (т.е. с определенным сроком исполнения) и бессрочные (постоянные). Таким образом, весь процесс сбора информации может ограничиваться по времени часами и даже минутами, в то же время как период сбора информации для решения некоторых задач может составлять недели и месяцы.
   Вот два реальных примера срочная задача и постоянная.
   Пример ?1.
   Задача: собрать и проанализировать информацию о предприятии с целью информационной поддержки проведения переговоров относительно дальнейших закупок или продаж продукции. Подобные задачи встречаются довольно часто.
   Исходная информация: чаще всего дается название предприятия (бывает, что дается неправильное название), в какой отрасли работает, месторасположение (регион, город). Бывают более сложные случаи, когда указывается просто название или контактное лицо и номер телефона (часто мобильного).
   Срок исполнения задачи от 2 до 8 часов.
   Алгоритм выполнения задачи.
   Прошу прощения за каламбур, но начинать выполнение задачи всегда нужно сначала.
   Т.е. если Вам ничего неизвестно о предприятии, то неважно, какую информацию Вы найдете в первую очередь, а какую во вторую (единица всегда больше нуля, а два - единицы). Критически смотря на самом деле это две задачи:
   1) собрать и проанализировать информацию о предприятии;
   2) провести сбор, обработку и верификацию информации, а также разработать рекомендации по проведению переговоров (т.е. модели поведения, психологические портреты ЛПР, возможные варианты проведения переговоров, возможные аргументы и контраргументы сторон и т.д.).
   В свою очередь эти подзадачи разбиваются на следующие подразделы, а именно:
   1. Информация о предприятии:
   1.1. История и описание предприятия (кратко);
   1.2. Финансовое состояние предприятия (с выводами и оценкой перспективности сотрудничества);
   1.3. Перспективы развития предприятия.
   1.4. Перспектива развития отрасли, в которой работает предприятие.
   1.5. Филиалы и партнеры предприятия, поставщики, дистрибьюторы).
   1.6. Степень обученности персонала и кадровая политика.
   Вся эта информация собирается с целью определения способности изучаемого предприятия удовлетворить заказы или, наоборот, приобрести Ваш товар (прежде всего способность оплатить товар).
   2. Информация и рекомендации по проведению переговоров.
   2.1. Список ЛПР (топ-менеджмент и специалисты).
   2.2. Биографии ЛПР.
   2.3. Психологические портреты и модели поведения.
   2.4. Особенности (компромат), личные пристрастия, хобби, любимые блюда и т.п. ЛПР.
   2.5. Лица, имеющие влияние или потенциально имеющие влияние на ЛПР, а также вся доступная о них информация.
   2.6. Рекомендации (аргументы за и против, возможные контраргументы другой стороны и работа с возражениями, модель поведения переговорщиков).
   Как читатель может судить, что на первый взгляд обычная задача превращается в целый комплекс информации, которую необходимо найти, проработать и обобщить в течение крайне ограниченного периода времени. Следовательно, необходимо разработать алгоритм решения этой и подобных задач, для того, чтобы не тратить лишнее время для продумывания решений.
   Предлагается следующий алгоритм решения данной задачи:
   Сбор информации о предприятии.
   Шаг 1. Собрать всю возможную контактную информацию изучаемого предприятия, назовем их контактными точками. В их число входят: название и возможные названия предприятия (аббревиатура, сокращения названия, например) в том числе и на иностранных языках (в Украине на русском, украинском и английском, если совместное предприятие, но и на языке партнера; в России - русский, английский и на языке партнера, в случае нахождения предприятия на территории, имеющей свой региональный язык, то еще и на нем; в странах СНГ - аналогично России; в странах дальнего зарубежья - на государственном, территориальном и на английском языках); адреса юридический, почтовый и действительный; контактные телефоны (городские и мобильные); электронные адреса (e-mail), другие электронные контакты (icq, skype и т.д.); интернет-адреса и т.д.; реквизиты (ОКПО, МФО, ИНН и т.п.)
   Эту всю информацию возможно получить с сайта компании, электронных каталогов предприятий, объявлений предприятия на электронных досках, на сайте Торгово-промышленной палаты, открытой базы данных налоговой администрации и других государственных интернет-источников и т.п. Если время позволяет, возможно, получить справку из управления статистики и других органов власти.
   Шаг 2. Описание предприятия (состав, краткая история, планы на будущее, оснащение, собственники, сотрудники и т.д.). Информация по данной теме зачастую присутствует на сайте, имиджевых статьях, в описании бизнеса в отчетах управлению статистики (для ОАО и ЗАО открытая информация), отраслевых справочниках, каталогах предприятий и т.д.
   Шаг 3. Финансовое состояние предприятия (балансы, инвестиции, кредиты) и т.п.
   Данную информацию возможно получить из открытых источников: smida.gov.ua (для ОАО, ЗАО и ООО размещающих свои ценные бумаги) и другие государственные ресурсы раскрытия информации, в остальных случаях финансовое состояние предприятия можно определить по косвенным признакам (например, по инвестициям в переоборудование производства, состоянию основных фондов, расходам на благотворительность, да и просто пройтись вокруг территории предприятия и оценить увиденную картину, также в этом могут помочь фото предприятия в интернете, снимки с Космоса и т.п.)
   Шаг 4. Сбор прочей информации (по контактным точкам в поисковиках - рекомендую использовать два поисковика Google и Yandex), более подробно будет рассмотрено в практической части книги. На данном этапе не стоит сортировать, обобщать, анализировать информацию, просто отработайте контактные точки и соберите весь доступный информационный массив. К примеру, при использовании телефонных номеров используйте все возможные варианты поиска, например - (ХХХ) ХХХХХХХ, ХХХ-ХХХХХХХ, ХХХ-ХХХ-ХХ-ХХ и т.д. Поисковики учитывают способ написание телефона и при использовании только одного варианта написание может быть не найдена нужная информация.
   Шаг 5. Классификация информации. Для грамотной классификации информации используется так называемая мозаичная система обработки информации. Информация разбивается на информационные кластеры (части мозаики), распределяется по заданным ячейкам, т.е. подразделам. Затем анализируется отдельно каждый раздел и формируются гипотезы или утверждения, которым присваиваются степени вероятности (например, несомненная вероятность обозначается буквой А, высокая вероятность - буквой В и т.д.). Если Вы не знаете или не можете определить степень вероятности, то тогда просто принимайте информацию к сведенью.
   Помимо самой информации, которой может быть так много, что человеческий мозг с трудом сможет ее переварить используйте способы сжимания информации с помощью тезисов. Таким образом, один текстовый абзац можно превратить в одно предложение, т.е. в собственный вывод относительно информации, изложенной в абзаце. В результате из большого количества страниц текста получится своего рода информационный экстракт, и в целом информация о предприятии способна будет уместиться в объем до 5 страниц сделанных выводов и рекомендаций.
   Шаг 6. Данные по ЛПР.
   Данные по ЛПР, необходимые для переговоров состоят из нескольких параметров.
   1. Личные данные: возраст, национальность, вероисповедание, семейное положение, образование, увлечения и т.д.
   2. Контактные данные: домашний адрес, телефоны, e-mail и т.д.
   3. Психологический портрет (психотип, модель поведения, особенности личности, характер и прочее).
   4. Влияние окружения.
   5. Рекомендации по проведению переговоров.
   Личные данные собираются в основном в интернете (это не единственный источник информации, однако интернет наиболее доступный источник найти данную информацию): например, возраст, семейное положение и прочую информацию, а также контакты можно найти в резюме, которое можно найти на сайте поиска работы, а также состав семьи, возраст детей и прочую полезную информацию.
   Психологический портрет, психотип и модель поведения и т.п. составляется при анализе фотографий, интервью, статей, анкеты в различных интернет-ресурсах, особенно ценны в данном случае видеозаписи. По этим данным определяются основные параметры (например, интраверт или экстраверт, паранойал или эпилептоид и т.п.). Затем с помощью определенных знаний в области психологии формируется модель поведения с учетом всей собранной личностной информации.
   Подытожив все данные, можно составить рекомендации по проведению переговоров с противной стороной, т.е. какой линии поведения придерживаться, какая аргументация будет эффективной, т.е. данная информация может существенно помочь успешным переговорам.
   В целом, общий документ по переговорам должен содержать максимум 8-10 страниц - это оптимальное количество информации, которое способен воспринять и запомнить человеческий мозг за 2-3 часа, оставшуюся информацию необходимо просто указать в консультативной форме в случае, если переговорщику потребуется уточнить какой-либо вопрос. Весь документ должен быть изложен простым языком, небольшими предложениями (это не роман), рекомендуется использовать графические и сравнительные элементы (рисунки, фото, диаграммы, таблицы и т.д.), чтобы максимально упростить без потери информативности излагаемый материал.
   Итак, с первым примером закончили.
   Вот второй пример: составить досье на конкурента Х в текущем режиме (т.е. есть конкурент Х, необходимо о нем составить информационную базу и поддерживать в текущем режиме).
   В свою очередь выполнение поставленной задачи разбивается на два этапа.
   Этап первый: сбор и анализ уже существующей информации, этап второй - текущий сбор информации о конкуренте с целью прогнозирования его потенциальных возможностей и будущей стратегии.
   Алгоритм выполнения первого этапа может быть таким:
   1. Определение контактных точек (определение), с помощью которых будет собираться информация.
   2. Выбор источников информации (в данном случае это интернет, государственные органы - госкомстат, где можно заказать справку по предприятию, клиенты конкурента (которые возможно являются и Вашими клиентами), отдел продаж Вашей компании, который имеет настоящую и ретроспективную информацию о действиях конкурентов, а также возможно и некоторую перспективную информацию; поставщики конкурента (которые могут быть и Вашими поставщиками), бывшие сотрудники конкурента, а также сотрудники конкурента, которые ищут работу.
   3. Анализ информации
   В целом может быть огромный массив разной и, зачастую, противоречивой информации, в самых различных видах носителей. Может быть, я повторяюсь, тем не менее, настоятельно рекомендую перевести всю информацию на неэлектронных носителях в электронный вид. Также есть смысл создать своего рода архив документов по конкурентам, а также один раз в неделю копировать электронный архив на CD-диск или флеш-память.
   Как уже говорилось ранее, большое значение следует уделять информации, которая получена от бывших работников компании-конкурента, его поставщиков и клиентов. В отличие от других источников данная информация 'живая', т.е. которая позволит представить деятельность конкурента не просто как набор информации или текста, а как саморегулирующуюся неизолированную систему. Никогда не надо забывать о том, что против Вас и Вашей компании работают живые люди, еще более становится пагубным то, что стратегия развития предприятия будет формироваться без учета тенденций развития рынка, в том числе без прогноза тенденций развития конкурентов.
   Так как жестких временных рамок в данной задаче нет, то, соответственно, и объем работы, которую необходимо выполнить будет значительно больше.
   Скорее всего, вполне достаточно будет Интернета для того, чтобы собрать всю необходимую контактную информацию, без запроса в ГОСКОМСТАТ. Затем собираем с Интернета всю информацию о данном предприятии. На данном этапе не стоит анализировать нужна Вам, к примеру, данная статья или коммерческое объявление или нет, просто собирайте всю доступную информацию, время анализа придет позднее. В качестве контрольных точек используется: адрес сайта (лучше всего полностью копировать всю информацию с сайта, также необходимо обратить внимание на прикрепленные к сайту файлы, скачать их, особенно следует скачать те файлы, которые не имеют ссылки непосредственно на сайте, зачастую на них находится весьма интересная информация, для этого в поисковике необходимо набрать адрес сайта, а также возможный формат файла - .doc, .docx, .xls и пр., пройдите все возможные форматы, не ленитесь, бывает можно скачать очень важную информацию); ОКПО (можно собрать информацию относительно решений законодательной власти об этом предприятии, если это акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью, которое размещает свои ценные бумаги на рынке, то возможно найти массу важнейшей информации, например на сайте www.smida.gov.ua, или других сайтах по открытию информации, а именно балансы, состав правления, крупнейшие акционеры и пр.; опять же всю информацию копируйте в папку этого предприятия; технические условия, патенты и т.д., т.е. то что является субъектом авторского права тоже возможно найти с помощью ОКПО, например, номер ОКПО является частью номера ТУ; в конце концов по номеру ОКПО можно уточнить в базе налоговой является ли предприятие реальным, посмотреть номер свидетельства, ИНН, время регистрации и пр.); название предприятия (в тех формах, которые были рассмотрены в предыдущем примере) - по названию предприятия возможно будет найти, прочитать и проанализировать имиджевые и информационные статьи про данное предприятие, описание компании в отраслевых изданиях, в каких мероприятиях, ассоциациях участвует организация и т.д. (с этих источников обязательно необходимо переписать ФИО журналистов и с каких они изданий, а затем найти их контактные данные и пообщаться. Профессия журналиста имеет много общего с профессией бизнес-развечика, т.к. поиск информации, работа с источниками, анализ и интерпретация информации - повседневная работа журналиста. Если же опубликована заказная статья и автор - сотрудник конкурента, то все равно это будет полезной информацией); телефоны и е-мейл - по данным контактным точкам возможно найти информацию о товарах компании на досках объявлений, электронных каталогах предприятий, также, если указываются номера личных мобильных телефонов или е-мейлов, то возможно получение личной информации о сотрудниках конкурента, например о продаже или поиске автомобилей, квартир, домов, участие в форумах, мероприятиях и т.д.; ФИО топ-менеджмента и сотрудников компании-конкурента - по этим контактным точкам возможно собрать личную информацию о сотрудниках предприятий, их фото, резюме на сайтах поиска работы, на 'одноклассниках' или других социальных сетях возможно собрать информацию об окружении сотрудника, составе его семьи и т.д., ту же самую информацию возможно собрать на сайтах типа электронной базы '09', т.е. адресного справочника.
   При сборе информации также необходимо учитывать важнейший фактор - время. Как говорится ничто не происходит из ниоткуда и ничто не исчезает в никуда. Следовательно, в анализе конкурента период возникновения информации будет также иметь важное значение.
   Рассмотрим простую задачу. Пешеход должен пройти в пункт С из пункта А. Между пунктами А и С есть пункт В. Известна скорость пешехода, известно время, когда пешеход попал в пункт С, а также известно расстояние между А и С. Соответственно, имея все вышеперечисленные данные возможно узнать когда пешеход попал в пункт В, какое расстояние между А и С, сколько времени потратил пешеход выйдя из п. В и дойдя до пункта С.
   Вывод можно сделать таков: мы никогда не будет обладать абсолютной полнотой сведений о конкурентах. Соответственно: аналитику необходимо переработать доступную информацию и с помощью логических методов заполнить эти пробелы. Следовательно, в отчете по конкуренту необходимо указывать информацию не только цельным массивом (т.е. всю информацию распределить по кластерам и обобщить), но и показать ретроспективу развития компании-конкурента.
   4. Обработка полученного массива информации, заполнение информационных ячеек. Определение незаполненных ячеек и способов их заполнения.
   Вот мы получили значительный массив информации, теперь настал момент ее переработать. Эта информация может состоять из имиджевых статей, пресс-релизов с форумов и конференций, научных статей, объявлений с электронных досок, финансовая и иная информация с smida.gov.ua, различные исследования рынка, личная информация о сотрудниках компаний-конкурентов, и т.д.
   Начать обработку полученной информации необходимо с определения ячеек (кластеров 'мозаик'). Ячейки, в которые будут заноситься подобная информация могут быть следующими.
   Конкурентное досье на ООО 'ХХХ'.
   1. Общая справочная информация.
   1.1. Адрес, контакты и т.д.
   1.2. Миссия, логотип и т.д.
   1.3. История фирмы (кратко о периоде более 5 лет, более подробно о более раннем периоде).
   2. Руководство компании (досье, личностная информация).
   Директор (генеральный директор, председатель правления и пр.).
   Главный продавец (коммерческий директор, директор по продажам, по сбыту, по маркетингу и т.д.).
   Главный финансист (финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтер и т.п.).
   Главный маркетолог (директор по маркетингу, начальник по маркетингу, маркетолог).
   Главный 'технарь' (технический директор, технолог и т.п.).
   Главный 'закупщик' (начальник отдела закупок и т.п.).
   Главный юрист и прочие ключевые персоны.
   Разумеется, сразу не будет возможности полностью составить досье на топ-менеджмент, однако необходимо постоянно мониторить открытые источники и пополнять имеющуюся информацию.
   3. Структура компании.
   С описанием примерного состава отделов и подразделений.
   Опытному управленцу достаточно взглянуть на структуру Компании, чтобы определить стиль управления компании, ее ориентированность, название должностей ключевых лиц и т.д. Помимо этого зачастую возможно определить направление стратегии компании (к примеру, если у компании-продавца появляется отдел технических разработок, технологический отдел и т.п.)
   4. Стратегия Компании и планы на будущее.
   В имиджевых статья зачастую указываются будущие проекты компании, ее стратегия, стоимость проекта, рекламного и прочих бюджетов.
  
   5. Финансовое состояние компании.
  
   Возможно, получить балансы, отчеты о предпринимательской деятельности и прочую крайне важную и интересную информацию (если это ОАО, ЗАО или ООО, которое выпускает свои ценные бумаги в Украине) можно скачать с сайта www.smida.gov.ua, в России есть свои открытые базы данных (Кронос, например, правда доступ в него платный). Далее финансовое состояние предприятие анализируется в рамках курса 'Анализ хозяйственной деятельности предприятия' на экономических факультетах, поэтому подробно останавливаться не буду.
   Уточню только то, что зачастую компании отправляют балансы с данными, откорректированные в сторону уменьшения налоговых затрат (что не удивительно). Впрочем, необходимо рассматривать не только абсолютные числа, но и относительные, т.е. различные коэффициенты.
   Также на СМИДА много другой текущей и ретроспективной информации для заполнения других ячеек в самых разных разделах бизнес-досье.
   Если таких данных нет, то финансовое состояние можно определить по косвенным признакам. А именно, по состоянию зданий, сооружений, по стоимости проектов, которые выполняла или будет выполнять компания, по уровню заработной платы сотрудников, по описанию предприятия самих бывших сотрудников и т.д.
   В конце данного раздела необходимо сделать общее заключение по финансовому состоянию предприятия.
   6. Психологические портреты ЛПР.
   Список ЛПР (т.е. лиц, имеющих влияние на возможность сотрудничества с Вашей Компанией или, наоборот, на степень противостояния Вашей Компании), т.е. это может быть Ваш визави - бизнес-разведчик конкурента, может быть технолог (ведущий технолог), занимающийся разработкой новых продуктов, лидер мнения, влиятельный маркетолог, финансист и пр.
   Психологические портреты составляются по фотографиям, семантический анализ текстов, по описаниям бывших сотрудников (этого вполне достаточно, чтобы составить профиль сотрудника конкурента). Более подробно данная тема будет раскрыта во второй части книги.
   7. Взаимоотношения в Компании.
   Не секрет, что в среднем 25% ресурсов Компании тратится на преодоление внутрифирменных барьеров. В реальности эта цифра может быть значительно больше.
   Данные о взаимоотношениях и внутрифирменных конфликтах можно получить из следующих источников: 1) бывшие сотрудники конкурентов, а также те сотрудники конкурентов, которые ищут работу; 2) психологические портреты (т.е. прогноз о взаимоотношениях между сотрудниками могут быть вполне точно определены); 3) пресса; 4) Интернет (чаты, блоги, социальные сети, форумы и пр.).
   Внутрикорпоративный климат очень важен в прогнозировании действий конкурентов, их способности мобилизировать ресурсы в конкурентной борьбе. Для более эффективного анализа взаимоотношений в компании-конкуренте необходимо составить следующие массивы информации: 1) сотрудники, ищущие работу, бывшие сотрудники компании-конкурента (их резюме, карточки в социальных сетях и пр.); 2) кадровая политика предприятия; 3) карта предприятия (структура предприятия и описание).
  
   8. Выводы и предложения.
  
   По каждому из предыдущих пунктов делаются выводы, заключения и предложения, т.е. из массы данных выделяется своеобразный экстракт на 5-6 страниц. Более того руководителю предприятия этот параграф подается в первую очередь и в начале отчета для того, чтобы руководитель тратил меньше времени на изучение полученной Вами информационной базы, а прежде всего получил информацию для принятия решений относительно данного конкурента.
   Таким образом, всю базу полученной информации необходимо распределить по указанным ячейкам. К примеру: статьи 'расчленяются' по абзацам и даже по фразам и помещаются в отведенные им ячейки. К слову, само слово 'анализ' с греческого означает 'расчленяю' - поэтому данное расчленение делается для того, чтобы изучить полученную информацию как бы изнутри, понять и проанализировать взаимодействие и взаимоотношение единиц информации.
   Зачастую статьи написаны с долей предвзятого отношения, поэтому в ячейки помещается не вся информация, а ее экстракт, только факты, лишенные эмоциональной составляющей. Так необходимо относиться к статьям, которые написаны как 'за', так и 'против' компании-конкурента. С выводами в статьях можно лишь согласиться, если они подтверждаются из других источников и соответствуют по смыслу общему обзору Компании.
   В случае, если информации недостаточно (а ее практически всегда бывает недостаточно), то необходимо использовать другие источники информации: корпоративная газета, региональная пресса, наблюдение, 'мусорный дайвинг' и т.д. Этих источников много и они весьма разнообразны.
   Однако, благодаря проделанной работе 'белых' пятен в конкурентном досье и, соответственно, для закрытия их потребуется меньше времени и средств, если бы не использовались наиболее доступные ОИИ. Также если есть возможность, рекомендую совершить поездку и осмотреть лично предприятие-конкурента.
   Обратить внимание необходимо на: 1) состояние самого предприятия (чистоту, оформление и состояние зданий, нет ли на территории какого-либо строительства и т.д., т.е. на все, что возможно обратить внимание); 2) автомобили на стоянке предприятия (основные марки, самые дорогие и самые дешевые авто, количество автомобилей, отношение количества автомобилей к количеству сотрудников, служебные или личные автомобили (если возможно)); 3) перед началом рабочего дня обратить внимание на идущих на работу людей (предприятие-конкурента), с каким настроением, как одеты и т.д., много ли опоздавших к началу рабочего дня; 4) транспорт, въезжающий и выезжающий с предприятия (грузовой) (отмечается грузоподъемность, марки авто, определить принадлежат ли эти машины предприятию или нет).
   Эти все сведения необходимо обобщить и добавить к той базе информации, которая уже есть.
   Если в региональной или центральной прессе есть имиджевые статьи про предприятие-конкурента, то необходимо их также собрать и проанализировать, а также будет очень полезно пообщаться с журналистом - автором этих статей. Обычно при правке статьи удаляется до 50 % информации, которая была в черновом варианте статьи. Если будет возможность - скопируйте черновой вариант статьи или заметок журналиста по этому предприятию. Также журналиста почти всегда бывают довольно наблюдательными людьми и зачастую с очень хорошей памятью. В любом случае разговор с журналистом будет очень полезен.
   Также много полезной информации можно получить, если Ваше предприятие и компания-конкурент состоят в одной и той же отраслевой организации. Масса полезнейших сведений о деятельности предприятия возможно получить проводя собеседования с бывшими сотрудниками предприятия-конкурента или, как вариант, бывшие сотрудники Вашего предприятия, работающие у конкурента (хотя в данном случае возможна и дезинформация, впрочем, как говорил один из главных героев сериала 'Вариант 'Омега'' - 'Дезинформация есть информация').
   Используя все вышеуказанные источники информации (про 'мусорный дайвинг' я говорил ранее) Вы вполне сможете иметь достаточное представление о деятельности, перспективах и проблемах предприятия-конкурента и эта информация может помочь сформировать Вашему предприятию грамотную стратегию.
   Вот наконец-то мы подробно рассмотрели процесс сбора информации (даже затронули вопросы классификации и анализа полученной информации). Подобные алгоритмы (которые были описаны ранее) универсальны, т.к. вместо предприятия можно анализировать страны, целые отрасли, города, окружающих Вас людей и т.д., то есть они применимы в экономике, политике, разведке (когда вместо предприятий анализируется армия возможного противника и его военачальники) и прочие виды деятельности.
   Например, подобные методы применяются историками, чтобы воссоздать событий той или иной эпохи и т.д.
   Бизнес-разведчику, который любит свое дело, скорее всего, будет интересно видеть, как из массы разрозненных фактов, информационного шума возникает эффективная информационная система. Это напоминает выплавку из руды благородных металлов или работу ювелира, превращающего кристалл в драгоценный камень. Метафор здесь можно приводить много.
   После завершения процесса сбора и классификации информации следует процесс ее анализа.
  
  
   7. Анализ информации.
   В предыдущем разделе процесс анализа информации был освещен, однако какого вида был этот анализ?
   Это был всего лишь первоначальный этап полученных данных, т.е. собрали массив информации, распределили его по ячейкам и сделали очевидные выводы. В большинстве компаний аналитики на этом и останавливаются, в ряде компаний маркетологи просто предоставляют необработанную информацию статистику и т.п. Однако для того, чтобы сделать качественный стратегический прогноз поведения компании на рынке этого недостаточно. Между предположением будущих событий и реальным их исполнением в большинстве случаев есть разница. Изучая только само предприятие, мы изучаем только его микроуровень, т.е. как систему, состоящую из элементов, однако в макроуровне отрасли (или в масштабах всей страны) предприятие выступает как один однородный объект.
   В математике есть такое понятие как результирующая, т.е. в системе есть различные силы, действующие в различных направлениях, однако они могут, приведены к единой силе системы, которая называется результирующей. Условно говоря, что расчетом результирующей силы мы и занимались в предыдущем разделе в приведенном примере.
   На макроуровне отрасли действует масса других результирующих различных предприятий предприятий. В зависимости от ресурсов предприятия они обладают различным влиянием на результирующие отрасли. Также на эту результирующую оказывают влияние внешние факторы, такие как политика, финансовое состояние клиентов, непредвиденные обстоятельства (погодные, катастрофы и т.д.), т.е. много факторов, которые сложно прогнозировать, но которые случаются редко. Для того, чтобы определить результирующие тенденции (или вернее сказать результирующую тенденцию) в отрасли необходимо рассматривать тенденции развития наиболее крупных операторов рынка. Разумеется, рассматривать всех операторов нет смысла - это очень трудоемко. Здесь приходит на помощь принцип Парето или 20/80. Таким образом, 20% предприятий обладает 80%-е (или подавляющее) влияние на тенденцию развития отрасли. Следовательно, необходимо проанализировать только лидеров рынка, чтобы определить тенденцию развития отрасли в первом приближении. Чтобы получить более точный анализ - необходимо изучить внешние факторы, влияющие на отрасль.
   Внешние факторы, влияющие на отрасль в целом и на предприятие в частности.
   1. Государство.
   2. Производители товаров-заменителей.
   3. Ситуация на мировом рынке и транснациональные компании - производители продукции - аналогов Вашего товара.
   4. Климат и прочие действия непреодолимой силы.
   5. Отрасли-производители сырья.
   6. Отрасли-потребители продукции.
   7. Общество и отношение общества к продукции Вашей Компании.
   8. СМИ.
  
   Вкратце рассмотрим влияние того или иного фактора на отрасль в целом и на предприятие в частности.
   1. Государство
   Чтобы определить степень влияния государства на отрасль - необходимо разделить возможные виды влияния на несколько типов: 1) непосредственное влияние (государственные предприятия и их доля рынка, монополии, государственная программа по развитию государственного сектора экономики и налоговые льготы госпредприятиям (т.е. государственные предприятия-конкуренты); 2) налоговое и законодательное воздействие; 3) лобби (лоббирование интересов определенных предприятий); 4) государственные тендера (объем, условия и пр.); 5) коррумпированность чиновников и т.д.
   Все эти факторы могут существенно затруднить захват рынка Вашему предприятию.
   2. Производители товаров-заменителей.
   Здесь в принципе все понятно и описано в классических учебниках по маркетингу. Необходимо лишь четко определиться насколько товары-субституты способны заменить продукцию Вашей Компании. Например, в 18-19 веках картофель существенно заменил более традиционные для Европы продукты (каши, бобовые и пр.). Из-за дешевизны и хороших урожаев в рационе небогатых людей картофель мог составлять до 50% всех продуктов. Недаром в России картофель называют 'вторым хлебом'.
   3. Ситуация на Мировом рынке и ТНК - производители товаров.
   Здесь в принципе тоже все понятно: в какой-то степени влияние Мирового рынка ограничивает государство, в какой-то степени сама ситуация на рынке, в том числе уровень Мировых цен и цен внутри страны на один и тот же товар. Необходимо внимательно наблюдать за Мировыми производителями, т.к. они имеют ресурсы и опыт вхождения на зарубежные рынке, а Ваша Компания такого опыта может и не иметь. Этот раздел более подробно описан в классических учебниках по маркетингу.
   4. Климат и прочие действия непреодолимой силы.
   Климат имеет значение в деятельности предприятия. Например, если сравнивать себестоимость товара в различных частях света, то составляющая отопления, нагрева воды, перевозки различными видами транспорта в одинаковые сезоны года будет различаться, что может оказать влияние на конкурентоспособность Ваших цен.
   Также следует учитывать другие виды действия непреодолимой силы. Например, сейсмическую активность, вероятность наводнений и т.д. В том числе и последствия от глобального потепления.
   5. Отрасли, производители сырья.
   Если Ваша Компания производит какую-либо продукцию, то одной из составляющих себестоимости данной продукции будет стоимость сырья. Необходимо определить какую долю в себестоимости составляет сырье и насколько рынок чувствителен к повышению цен на Вашу продукцию. Также необходимо составить полный список отечественных производителей сырья для Вашего продукта, а также ведущих иностранных производителей сырья и их влияние на рынок Вашей страны (также другой целью данного мероприятия может быть поиск альтернативных поставщиков сырья для Вашего предприятия).
  
   6. Отрасли, потребители продукции.
   Здесь тоже все достаточно просто. Текущее состояние отрасли, потребляющей Вашу продукции оказывает определяющее значение на работу Вашей Компании и компаний-конкурентов. Таким образом, необходимо всегда иметь представление о состоянии дел в отрасли предприятия которая потребляет Вашу продукцию. К анализу данной отрасли точно таким же образом, как и к анализу отрасли Вашей Компании, то есть по принципу Парето (20/80) изучить основных потребителей, перспективу их развития, вывести результирующую тенденцию развития отрасли хотя бы на 3-5 лет.
   7. Общество.
   Отношение общества к той или иной отрасли экономики может оказывать значительное влияние на ее развитие, причем зачастую вне экономической целесообразности. Например: табачная промышленность, атомная промышленность, производство алкогольных напитков и прочее.
   Здесь имеет значение уровень полезности отрасли в глазах общества. Если, по мнению большей части граждан отрасль полезна для общества, то по их мнению эту отрасль целесообразно развивать. Таким образом, имеет смысл изучить мнение общества относительно отрасли, в которой действует Ваша Компания и степень влияния это мнения на Вашу Компанию. На представления общества значительно влияют средства массовой информации.
   8. Средства массовой информации (СМИ).
   Так как в Украине СМИ обычно ассоциируются как принадлежащие к той или иной финансово-промышленной группы (ФПГ). Таким образом, СМИ выглядят как один из инструментов формирования общественного мнения в пользу интересов той или иной ФПГ, а, следовательно, их необходимо рассматривать как один из инструментов конкурентной борьбы. Следовательно, необходимо подвергать их информацию критической и неэмоциональной оценке. Однако из-за того что большинство населения в Украине родилось и воспиталось в советском и постсоветском пространстве, в котором информация от СМИ зачастую воспринималась без критической оценки с эмоциональной составляющей, следовательно может формироваться позитивное или, наоборот, негативная оценка деятельности предприятия или отрасли.
   Данным списком не исчерпывается количество факторов, способных оказать влияние на отрасль в целом и на предприятие в частности. Тем не менее, здесь изложены основные факторы и результирующая развития отрасли будет формироваться из результирующего влияния этих факторов. В целом для текущей деятельности предприятия необходимо кратко описать действие факторов на данный момент и в ближайшей перспективе (до 1 года). Это позволит получить комплексный анализ ситуации на предприятии и в отрасли, а также получить возможность приступить к разработке гипотез вероятного развития событий в краткосрочной перспективе.
   8.Отработка гипотез и прогнозирование.
   Вся полученная информация и все сделанные выводы не должны быть самоцелью. Высшей квалификацией БР является возможность на основании полученной информации составить прогноз развития событий в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
   Прогнозы бывают различных типов. Они различаются по периоду действия прогноза (краткосрочные - до года, среднесрочные - от одного года до трех лет, перспективные - от трех до пяти лет, стратегические - более пяти лет), по вариантам развития событий (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный), по объекту применения (предприятие, отрасль, вид бизнеса, страна и т.п.) и так далее.
   Как говорит одна пословица: будущее это часть настоящего. Следовательно, если собрать информационную базу и проанализировать тенденции (что было описано в предыдущих разделах), то вполне возможно предугадать дальнейшее развитие событий.
   В реалиях Украины (да и не только Украины), особенную важность имеет краткосрочный прогноз, т.к. благодаря ему сформировать реальный бизнес-план предприятия на следующий год, заложить ресурсную базу для развития производства и продаж и т.д. Как уже говорилось краткосрочный прогноз составляется на год вперед. Это не значит, что его следует составить в декабре и весь следующий год жить по написанному прогнозу. На мой взгляд, годовой прогноз необходимо корректировать каждый месяц, т.к. ситуация на рынке Украины может изменяться кардинально и эти изменения должны своевременно учитываться в оперативной деятельности Компании. Т.е. я предлагаю каждый месяц корректировать краткосрочный прогноз развития событий (с января по январь, с февраля по февраль и т.д.). Следовательно, по этим данным всегда будет возможность оперативно скорректировать деятельность Компании в течение года.
   Для формирования качественного прогноза развития событий на будущий год необходимо ответить на следующие вопросы:
   1. Какова будет общая экономическая ситуация в следующем году? Будет или не будет кризис, подобный кризису 2008 г. и если кризис будет, то, как он повлияет на деятельность предприятия.
   2. Какова будет политическая ситуация в стране в следующем году, будут ли выборы, если будут, то кто победит и как это повлияет на отрасль в целом и на Ваше предприятие в частности.
   3. Опишите планы конкурентов и их известные действия в следующем году (будет или уже идет их рекламная компания, компания стимулирования сбыта, планируется ли вывод нового товара в следующем году, планируется ли увеличение производственных мощностей, например, ввод в строй нового завода, и вообще, какие краткосрочные и долгосрочные проекты будут в следующем году).
   4. Опишите нынешнюю ситуацию Вашего предприятия и потенциальные планы на следующий год. Достаточно ли ресурсов для выполнения этого плана и т.д.
   5. Существуют ли товары-заменители и какова ситуация на рынке товаров-заменителей. Какие планы у производителей товаров-заменителей на следующий год?
   6. Какова ситуация у поставщиков сырья и комплектующих? Планируется ли повышение цен на сырье в следующем году, возможны ли перебои в поставках? Какие у них планы на следующий год? Откуда они поставляют или добывают сырье и возможны ли трудности в этом направлении? И т.д.
   7. Какова ситуация у крупнейших потребителей Вашей продукции и Ваших конкурентов. Планируется ли расширение закупок? Планируется ли ввод в строй дополнительных производственных мощностей, сырьем или комплектующими для которых является продукция Вашего предприятия?
   8. Существует ли сезонность сбыта продукции? Какова нынешняя сезонность? Какова планируемая сезонность в следующем году?
   9. Какова внутренняя ситуация в Компании. Насколько внутренние противоречия влияют на действия предприятия, каков уровень конфликтности между администрацией и рядовыми сотрудниками? Каков уровень заинтересованности в результатах своего труда?
   10. Дайте ответ на те же вопросы применительно к ситуации у конкурентов, поставщиков сырья и потребителей продукции.
   11. Определите уровень заинтересованности в рынке Украины иностранных производителей аналогичных товаров. Каков уровень барьера входа на рынок (пошлины, стоимость доставки, НДС и т.д.). Насколько конкурентоспособна будет продукция Вашей Компании и конкурентов с зарубежными аналогами.
   12. Планируют ли выход на рынок Украины зарубежные производители? Планируют ли открытие производства в Украине? Если планируют, то какова мощность будущего производства в следующем году (или в каком году оно будет открыто).
   13. Каков будет климат в следующем году и как он повлияет на производство Вашей продукции?
   Вышеперечисленный перечень далеко не полон, однако здесь озвучены все ключевые факторы, которые будут влиять на деятельность Вашей Компании в следующем году. Все эти факторы не обходимо проранжировать по степени влияния на отрасль и Вашу Компанию. Попробуйте оценить их влияние в коэффициентах: максимальное влияние - 1, влияние отсутствует - 0.
   Попробуйте просуммировать и проанализировать полученный результат. Проранжируйте факторы, оказывающие положительное влияние отдельно (благоприятные факторы), а также факторы, оказывающие отрицательное воздействие (риски). Опишите, как возможно использовать благоприятные факторы и снизить влияние рисков.
   Весь этот информационный массив необходимо обобщить и попытаться написать сценарий развития событий на следующий год, помесячно. Оцените общий рынок продукции Вашей Компании на следующий год и с учетом сезонности продаж попробуйте распределить его.
   Опишите реалистичные планы Компании на следующий год в цифрах и в тексте и соотнесите их к прогнозу развития отрасли. Таким образом, возможно получение грамотного реалистичного прогноза на следующий год.
   Собственно прогноз может быть (как указывалось ранее) пессимистичным, реалистичным и оптимистичным.
   Реалистичный прогноз. Его есть смысл выполнять при оценке вероятности событий более 50%, т.е. в случае если все идет своим чередом, без кризисов и экстраординарных ситуаций и т.п. В данном прогнозе просто нужно смоделировать настоящие тенденции развития предприятия (например, построить математическую модель продаж) и заложить полученную информацию на следующий период. Благодаря этому можно выстроить нормальную работу предприятия.
   Пессимистичный прогноз. Формируется при наличии кризисных явлений (финансовых, политических, природных и т.д.). Данный прогноз строится для того, чтобы иметь готовый план действий при наступлении негативных экстраординарных ситуаций.
   Оптимистичный прогноз. Строится для того, чтобы иметь план действий по использованию позитивной ситуации в интересах Компании. В свое время говорили про Ганнибала (известного карфагенского полководца): ' Он умел побеждать, но не умел использовать результаты своих побед'. Т.е. даже при благоприятном развитии ситуации, необходимо использовать ее с максимальными положительными результатами (например, уход с рынка конкурента, вспышка спроса и т.д.), а для этого необходимо предусмотреть действия Компании в этом случае.
   Важное значение имеет также среднесрочный прогноз (от 1 до 3 лет).
   В данном прогнозе необходимо учесть все возможные события, которые произойдут в этом периоде с высокой вероятностью. Например: завершение строительства и выход на максимальную производственную мощность нового завода, вывод на рынок нового бренда, захват части рынка зарубежным производителем, возможные политические изменения и т.д.). Попробуйте оценить влияние этих будущих изменений. Необходимо также оценить и спрогнозировать изменение емкости рынка в этот период, будет ли она расти или, наоборот, снижаться. Оценить вероятность форс-мажорных и критических обстоятельств, возможное изменение законодательства (некоторые законы принимаются с отсроченной датой вступления в силу). Необходимо спрогнозировать, каким будет Ваше предприятие в данном периоде, учитывая нынешнее состояние и прогноз на следующий год. Разложите всю полученную информацию по ячейкам и оцените полученный результат.
   Среднесрочный прогноз способен дать возможность оценить перспективность развития того или иного сектора бизнеса Компании и более грамотно распределить имеющиеся ресурсы.
   Перспективный и стратегический прогноз имеет смысл с точки зрения развития новой сферы бизнеса (в первую очередь). Особенно это важно для производственных предприятий, потому что строительство новых производственных мощностей, закупка оборудования, сырья, финансирование производства и т.д., должно реальную перспективу окупаемости. В реалиях Украины крайне сложно, а зачастую и бессмысленно заглядывать на перспективу более трех лет. Более того мелким (до 50 работников) и большей части средних (до 150 работников) предприятиям данные прогнозы мало чего дадут, т.к. в настоящее время они борются за выживание и не имеют значительного количества оборотных средств для кардинальных изменений в среде своего бизнеса. На мой взгляд, таким предприятиям есть смысл максимум внимания уделять именно краткосрочным прогнозам, тем более что из-за своего небольшого размера они могут лучше использовать благоприятные моменты в ситуации на рынке в отличие от более крупных конкурентов.
   В общем, при составлении перспективных и стратегических прогнозов необходимо учитывать результирующий прогноз за более ранний период и попытаться разумно развить полученные и изученные тенденции. В реалиях Украины этому может помочь анализ предыдущего развития соответствующих отраслей в России, Западной Европы, США и других развитых и развивающихся стран. Но здесь именно важны тенденции на макроуровне, т.е. не цифры, а именно пошаговое развитие.
   Также могут оказать влияние мероприятия общенационального и международного масштаба (например, проведение Чемпионата Мира, Европы, Олимпиады и т.д.), которые могут быть в будущем.
   Старайтесь не привязываться к цифрам, опишите подробнее тенденции развития отрясли и Вашего предприятия в частности.
   В пессимистичном прогнозе рассмотрите возможность кризисной ситуации (примерно такой, как кризис 2008 года) и предложите способы минимизации его воздействия.
   Оптимистичный прогноз, как уже говорилось ранее, необходим для использования алгоритма по применению благоприятной ситуации.
   В заключение могу примести слова Мольтке-старшего, начальника прусского Генерального штаба (1857-1888 гг.): никакой план не остается неизменным при встрече с реальным противником. Прогноз необходим для того, чтобы ориентироваться в ближайшем или отдаленном будущем. Он не должен и не может быть догмой, чугунным абсолютом. Прогноз должен помогать при запланированном изменении ситуации на рынке и все виды прогнозов (пессимистичны, реалистичный и оптимистичный) должны учитывать возможные действия Компании при ординарных (обычных, предусмотренных) ситуациях. На основе прогнозов разрабатываются бизнес-планы, маркетинговые планы и т.д., которые должны снизить уровень ручного управления топ-менеджментом.
  
   9. Отчетность.
   Отчетность бывает плановой (текущей) и внеплановой (по требованию). Отчеты могут быть полумесячные, месячные, квартальные, полугодовые, за девять месяцев, годовые. Отчетность должна оформляться в такой форме, чтобы на их основе топ-менеджер имел возможность принимать важнейшие управленческие решения. Т.е. помимо приведенных фактов в отчете, необходимо приводить рекомендации по использованию этих фактов, с такими фразами как 'на основе изложенной информации...' или 'таким образом, согласно изложенным фактам...' и далее выводы относительно такого положения и способы их использования в интересах Компании.
   Период в две недели (или половина месяца) является минимальным для отчетности, т.к. на протяженности двух недель могут произойти события, которые необходимо своевременно сообщить руководству Компании. Если Ваша компания ТНК (транснациональная компании), то может быть снижен до недели (хотя это спорно), т.к. Вам придется проводить мониторинг Мирового рынка продуктов Вашей Компании. В полумесячном отчете необходимо указывать информацию, которую Вы собрали в течении данного периода по следующим направлениям: 1) действия конкурентов в указанный период; 2) информация по финансовому состоянию конкурентов; 3) рыночная ситуация и свои наблюдения по положению Компании на рынке на данный момент; 4) политическая ситуация в стране в контексте влияния на Вашу Компанию; 5) ситуация на рынке сырья и комплектующих к Вашей продукции, финансовое состояние поставщиков сырья для Вашей Компании и компаний конкурентов, возможные изменения в политике поставщиков (в том числе и в ценовой политике); 6) ситуация у крупнейших потребителей Вашей продукции и компаний конкурентов (финансовая информация, новости, статьи и т.д.); 7) информация и краткий обзор на Мировом рынке товаров - конкурентов Вашей продукции; 8) информация будущих периодов (т.е. планы конкурентов, события в будущем, способные повлиять на Вашу Компанию), здесь имеет значение своевременность информирования топ-менеджмента Компании; 9) краткий анализ всех этой информации и рекомендации руководству.
   Весь этот отчет не должен быть более пяти страниц компьютерного текста стандартного шрифта (может быть больше, если будут приложены статьи, фотографии и другие материалы). Описание ситуации, рекомендации со ссылками на полученную информацию должны находиться на первых страницах, затем в приложениях могут находиться статьи, пресс-релизы, конкурентов, отчеты о проделанной работе, информация от подразделений Компании, а также информация, полученная от топ-менеджмента Компании.
   Подобные отчеты дисциплинируют, т.е. Вы знаете, что через неделю в пятницу Вам сдавать отчет. Вы в течение десяти ближайших дней собираете эту информацию, а оставшееся время ее перерабатываете и обобщаете. Данный отчет может быть отменен в случае какого-либо срочного задания, и тогда Вы будете делать уже месячный отчет. В принципе месячный отчет должен состоять из тех же разделов, только по объему он должен составить порядка 8-10 страниц без учета приложений. Причем, как и в предыдущем отчете, первые страницы должны состоять из краткого описания настоящей ситуации с выводами и предложениями. Также месячные отчеты должны быть накопительными, т.е. должны сравниваться с предыдущим месяцем и соответствующим месяцем предыдущего года. Причем анализ должен проводиться не только по Вашему предприятию, но и по предприятиям конкурентов и отрасли в целом. Также месячный отчет должен содержать анализ тенденций с начала года, а при необходимости и за больший период. Вообще, структура отчета не является догмой и должна адаптироваться под изменяющиеся информационные потребности предприятия.
   В квартальном отчете (за три месяца) помимо уже озвученных выше вопросов, должна быть описана тенденция прошедших трех месяцев с соотношением с предыдущим периодом и аналогичным периодом предыдущего года (в том числе конкурентов и отрасли в целом). Важность данного отчета заключается в том, что Вы сможете по I кварталу года судить о реальности выполнения годового плана с учетом сезонности, текущей тенденции и, соответственно, сделать более реалистичные выводы и предложения своему руководству относительно оставшихся девяти месяцев этого года.
   Полугодичный отчет должен включать в себя сравнение двух кварталов этого года, и полугодий предыдущего года, а также при экстраполяции данных на второе полугодие нынешнего года с учетом сезонности и пиков спроса, то и сравнить нынешний год с предыдущим. Полгода - уже серьезный период. Уже есть повод подвести итоги, строить планы и бюджет на следующие полугодие. На мой взгляд, при квалифицированном подходе планы на ближайшее полугодие являются наиболее точными и выполнимыми.
   Некоторые предприятия используют девятимесячные отчеты и это вполне обоснованно, т.к. три квартала из четырех в этом году уже пройдены и оставшиеся три месяца должны закрыть год в русле спланированной годовой стратегии предприятия. Уже есть некоторый повод подвести итоги года, анализировать выполнение плановых показателей и действий конкурентов, ситуации в отрасли. Более того, зачастую октябрь и ноябрь являются пиковыми по продажам и с помощью маркетингового инструментария можно улучшить свои годовые показатели. Это также очень важный отчет.
   Ну и наконец, годовой отчет. Это подведение итогов года и работа над ошибками, а также рекомендации на следующий год. Этот отчет лучше всего делать в последнюю неделю декабря - первую неделю января (в праздничные дни) для того, чтобы в начале января уже была сформирована политика предприятия на следующий год. Также в декабре необходимо сформировать бизнес-план на следующий год, поэтому, скорее всего данные документы будут выполнены параллельно. Также в годовом отчете должны быть описаны важнейшие события (политические, финансовые и т.д.) данного года и их влияние на Компанию.
   В целом, в отчетах можно прилагать так же психологические портреты главных действующих лиц (ЛПР) данной отрасли. В годовом отчете все психологические портреты должны быть прорезюмированы в отдельной части, причем они должны выглядеть как досье, которое будет пополняться из месяца в месяц.
   Я рекомендую, даже если в Ваши должностные обязанности и нет данной отчетности - все равно ее необходимо вести, т.к. информация должна собираться, пополняться и обобщаться, иначе за массой информационного шума, который вы будете перерабатывать при срочном заказе топ-менеджера, Вы можете потерять крупицы 'золотой' информации, которые смогут помочь Вам сделать правильные выводы относительно текущей и будущей ситуации на рынке Вашего предприятия.
  
   10. Взаимоотношения с подразделениями Компании. Входящая и исходящая информация.
   Работа бизнес-разведчика бессмысленна, если его информация не востребована топ-менеджментом и подразделениями Компании. Если о взаимоотношениях с топ-менеджментом пойдет речь в следующей главе, то о взаимоотношениях с линейными подразделениями Компании речь пойдет здесь. Подразделения, которые заинтересованы в информации, которая предоставляет экономическая разведка, в свою очередь имеют возможность предоставлять информацию бизнес-разведчику. Вот список подразделений Компании, которые могут предоставлять информацию для бизнес-разведчика: 1) отдел маркетинга; 2) отдел продаж; 3) отдел закупок; 4) финансово-аналитический отдел; 5) отдел ВЭД; 6) техническая служба (технологический, конструкторский, сервисный и т.п. отделы); 7) отдел кадров.
   1. Отдел маркетинга.
   В большинстве случаев роль бизнес-разведчика достается маркетологу. Это наиболее характерно для мелких и средних фирм, где единственный маркетолог в том числе, помимо прочих обязанностей занимается сбором бизнес-информации. В крупных предприятиях легче мотивировать выделить одного человека для сбора и анализа бизнес-информации. По собственному опыту, в отделе маркетинга можно найти массу конкурентной информации, которая по различным объективным и субъективным причинам не используется при анализе конкурентной среды. Причинами могут быть: смена маркетологов, расформирование и переформирование отдела маркетинга, в конце концов причиной может быть просто лень и разгильдяйство сотрудников. В первой главе были описаны шаги начинающего бизнес-разведчика в своей первоначальной деятельности. В случае, если БР работает в отделе маркетинга, то отдел может предоставлять БР следующую информацию: по рыночной ситуации, ценовой конкуренции, ценам на сырье, анализы рынков, рекламные и имиджевые статьи конкурентов, рекламная активность конкурентов и т.д. В случае если БР действует самостоятельно, то эту информацию ему придется добывать самостоятельно.
   2. Отдел продаж.
   Менеджеры отдела продаж, так или иначе, ежедневно сталкиваются с активностью конкурентов, т.е. обладают некоторой оперативной информацией, которая чаще всего благополучно хоронится в голове менеджера по продажам. Следовательно, БР необходимо настолько корректно и разумно выстроить свои отношения с отделом продаж, чтобы те крупицы оперативной информации не были утеряны. Здесь необходимо поступать очень гибко и по обстоятельствам требовательно. Например, как вариант, может быть непринужденный опрос в конце рабочего дня. Это может работать, если БР находится в одном помещении или просто в хороших отношениях с работниками отдела продаж. Часть информации можно получить из карточки клиентов, например, многие менеджеры по продажам указывают суммарные объемы потребляемой продукции, а также объем потребляемой продукции Вашей Компании. Необходимо просто указывать, сколько и какого продукта потребляет клиент. Также часто можно выяснить в телефонном разговоре с клиентом конкурента важную бизнес-информацию: с кем он работает, какое количество потребляемой продукции закупает и т.д. Также отдел продаж бывает информировать о других делах конкурентов (рекламных акциях, будущих скидках, топ-менеджменте конкурентов, новых лицах конкурентов и т.д. В целом в идеальных вариантах сотрудники отдела продаж должны быть Вашими агентами. В своих переговорах и поездках к клиентах менеджеры по продажам должны действовать не только в интересах продаж, но и в интересах бизнес-разведки. Таким образом, Вы сможете получать ежедневно бизнес-информацию о конкурентах. Важность своевременного поступления оперативной информации сложно переоценить.
   3. Отдел закупок.
   Менеджеры отдела закупок каждодневно общаются с поставщиками сырья или необходимых товаров. Такие же товары потребляют конкуренты Вашей Компании, и работники поставщика могут владеть информацией, которая может иметь важное значение для Вашей Компании. Помимо этого стоимость сырья или других компонентов является одной из важнейших составляющих себестоимости продукции, т.е. зная примерный процесс производства конкурентов можно определить примерную себестоимость товара и уровень рентабельности продукции. Опять же возможность получать оперативную информацию крайне важна.
   4. Финансово-аналитический отдел
   Может предоставлять информацию о структуре себестоимости, стоимости тех или иных материалах, налогах и т.п.
   5. Отдел ВЭД.
   Зачастую продукция конкурирует с зарубежными аналогами. В отделе ВЭД можно узнать время и стоимость доставки партии товара, какими налогами и пошлинами она облагается, время таможенной очистки и т.д. Если Ваша Компания импортирует товары, то все равно эта информация будет Вам полезна для формирования структуры себестоимости продукции конкурента.
   6. Техническая служба (технологический, конструкторский, сервисный и т.п. отделы).
   Информация от этого отдела будет полезна при анализе технических свойств товаров конкурентов (бенч-маркетинг). Следуя от обратного, т.е. анализируя товар, разобрав его на составляющие и рассчитав все возможные технические операции по производству товара, возможно описать весь технический процесс создания продукции конкурента, даже возможно определить оборудование, необходимое для производства. Также можно скачать в Интернете ролики по производственным процессам аналогичных изделий и сравнить полученные результаты. Вполне возможно, что это позволит улучшить качество технических процессов производства продукции.
   7. Отдел кадров.
   В отделе кадров возможно получить анкеты на бывших сотрудников Компании, перешедших к конкурентам, а также о работниках Компании, которые работали у конкурентов. Помимо этого, в отделе кадров можно узнать о работниках конкурентов, которые прислали свое резюме для работы в Вашей Компании. При проведении собеседования можно получить важнейшую информацию о деятельности конкурентов, которая, во-первых, будет оперативная, во-вторых, может дополнить или подтвердить имеющуюся у Вас информацию. Этим источником информации нельзя пренебрегать.
   Здесь не описаны все подразделения компании, которые могут предоставлять информацию для Вас, но самым важным источником информации для бизнес-разведки может быть топ-менеджмент Компании.
  
   11. Взаимоотношения с топ-менеджментом компании.
   Доверие и помощь топ-менеджмента компании своему бизнес-разведчику является бесценной величиной и есть абсолютным требованием к успешной деятельности бизнес-разведки предприятия, ибо какова ценность информации, если ей не доверяют и не применяют в оперативном и стратегическом планировании.
   Подобное доверие, а тем более помощь в работе со стороны топ-менеджера не может быть получена сразу, с момента начала работы, оно может быть получено только в ходе образцового выполнения поставленных бизнес-разведчику задач, а также сдержанной (без навязчивости) инициативой в предложении расширить круг своей деятельности. Я часто сталкивался неоднократно с безграмотностью в области теории и практики бизнес-разведки в среде топ-менеджмента различных компаний. Лучшим аргументом моим словам является отсутствие готовности украинской экономики и большинства украинских предприятий к преодолению последствий кризиса 2008 г. (как впрочем, и кризиса 1998 г., и кризиса 90-х гг.). Какой вывод можно сделать из этого тяжелого, затратного и часто печального опыта? Вывод можно сделать однозначный - помимо оперативной информации по деятельности конкурентов в стране, не обходимо тщательно и внимательно собирать макроэкономическую информацию по экономической ситуации на Мировом рынке. Таким образом, согласно собранной информации, можно будет оценить вероятность наступления кризисной ситуации на Мировом рынке и спрогнозировать примерное время наступления кризиса в Украине и возможные последствия для данного предприятия. Минимизация последствий воздействия кризиса на деятельность Компании способна оправдать все затраты на содержание и обеспечение работы бизнес-разведчика или подразделения бизнес-разведки. Это всего лишь один фактор воздействия бизнес-разведчика на деятельность Компании.
   По личному опыту могу сказать, что топ-менеджеры и собственники Компаний весьма болезненно реагируют на малейшие попытки влияния на принятие ими решения. У этих людей есть свой немалый опыт ведения бизнеса, свое какое-то видение рынка, которое может не совпадать с реальной ситуацией. Поэтому при отсутствии авторитета у бизнес-разведчика в глазах топ-менеджмента Компании, а также при неправильно или громоздко поданной информации - деятельность бизнес-разведчика может иметь обратный эффект и породить сомнения в его компетентности. Вы можете быть абсолютно правы, но это не имеет значения, пока Вас не признал правым Ваш руководитель, а Ваша информация не повлияла на принятие решений в деятельности Компании.
   Как уже говорилось ранее, необходимое БР доверие топ-менеджента вопрос нескольких месяцев. Фактически бизнес-разведчик должен быть хорошим дипломатом и психологом и помимо разработки психологических портретов работников конкурентов, он должен иметь представление о психологических особенностях своих непосредственных руководителей. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность в кратчайшие сроки наладить взаимодействие со всеми сотрудниками Компании (и не только топ-менеджмента). При наличии такого взаимодействия, у разведчика открывается возможность получать информацию из совершенно нового источника и в совершенно иной перспективе. Основной массив информации собирается из открытых источников (за исключением статей-интервью или видео-интервью с участием управленцев конкурентов) и, соответственно, поступает не от топ-менеджмента конкурентов, а от маркетинговой службы, пресс-центра и т.п. Крайне важной является оперативная информация непосредственно от управленцев конкурента. Для этого необходимо использовать связи и знакомства управленцев Вашей Компании в интересах бизнес-разведки (бизнес-разведка для топ-менеджмента - тема для еще одной книги). Вот такая парадоксальная ситуация. Этот информационный ресурс практически не используется ни в одной Компании, однако именно он может помочь составить полную картину о деятельности конкурентов. Практически наверняка директора или собственники Вашей Компании знакомы или даже работали вместе с директорами конкурентов. Нередки случаи, когда они созваниваются, общаются в непринужденной обстановке, заседают в различных отраслевых организациях, ассоциациях и т.п., совместно отстаивают общие интересы отрасли. В данных условиях вполне возможен с Вашей стороны дозированный обмен информацией, имеющей конкурентное значение, помимо этого само нахождение на территории конкурента, возможность пусть и ограниченного доступа на предприятие-конкурента сложно переоценить. В этом случае сухая, разрозненная, безэмоциональная статистическая информация из открытых источников может быть дополнена Вашими наблюдениями (в случае Вашего участия в делегации на предприятие конкурента) и наблюдениями и информацией топ-менеджеров.
   Сам по себе каждый из источников информации не дает полную картину конкуренции в отрасли, тем не менее, сочетание всего информационного массива может дать достаточное представление о ситуации на Мировом и внутреннем рынках.
  
   12. Заключение.
   Вот и закончилась первая часть данной книги. В ней рассмотрена теория деятельности бизнес-разведчика, основы сбора, распределения и обобщения информационного массива. На этих страницах читатель прошел краткий путь, начиная от первого дня работы в качестве бизнес-разведчика до момента, когда предоставленная им информация оказывает важнейшее влияние на стратегию Компании, а также в значительной мере на ее оперативные действия.
   По мере возможности я излагал свою точку зрения в краткой и доступной для выпускников экономических специальностей вузов форме. Я считаю, что в изложенной информации можно разобраться любому широко мыслящему разумному человеку. Более того все моменты из этих глав будут рассмотрены во второй практической части данной книги (т.е. информация будет подробнейшим образом объяснена еще раз, а то и неоднократно). В ней будет изложен практический авторский опыт в данной области.
   В заключение я бы хотел дать несколько рекомендаций относительно работы бизнес-разведчика. Как уже говорилось ранее БР больше аналитик, чем коммуникатор. Личные поездки на предприятие конкурентов и командировки не должны превышать двух-трех дней, максимум недели.
   Надеюсь, что у меня разубедить возможных оппонентов, что информации, имеющей конкурентную ценность мало. Наоборот, при правильной организации сбора (в том числе и с помощью работников подразделений Компании) Вы будете просто завалены различным информационным шумом. Здесь самое главное не растеряться и не хвататься за все что под руку попадется. Потратьте несколько дней просто на чтение всей этой информации. Просто прочтите ее и сделайте перерыв на день! Человеческий мозг сам по себе способен перерабатывать огромное количество различной информации. Вам не следует сразу приступать к анализу информации, просто пока вживитесь в то информационное поле, в котором Вы будете работать.
   Вы должны стремиться не перегружать свой мозг, быть отдохнувшим, выспавшимся. Разведка - не место для трудовых подвигов, стахановщины, это место для кропотливой систематической работы. В любом случае пройдет не меньше месяца, пока Вы не начнете чувствовать рынок, в котором Вы работаете. В течение нескольких месяцев при успешном взаимодействии с другими службами Компании бизнес-разведчик превращается в оперативный отдел (если выражаться военными терминами), которые обобщает информацию и предлагает к рассмотрению варианты решений. При наличии доверия руководства, бизнес-разведчик может непосредственно влиять на принимаемые решения в Компании. Описание стимулирования мотивации бизнес-разведчика не является темой этой книги, но я думаю, что любая Компания, получив или вырастив такого специалиста должна приложить максимум усилий, чтобы удержать его в своих рядах.
  
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"