Что выгоднее: удержать успешного топ-менеджера или найти нового?
Действия работодателя в этом случае напоминают действия пожарника: если он начинает планировать свою работу после того, как начался пожар, велика вероятность того, что огонь захватит все здание целиком. И наоборот, чем больше "искусственных" пожаров он потушит во время подготовки, тем больше шансов у него остановить огонь без особых потерь...
Проблема перехода топ-менеджера из одной компании в другую становится все более актуальной на рынке труда, при этом, причины такого перехода, порой, выходят далеко за рамки компенсационного пакета и других материальных благ, которые предлагает та или иная компания. При существующем дефиците профессиональных опытных менеджеров, способных разрабатывать и воплощать в жизнь глобальные стратегические проекты, вопрос "удержания" таких менеджеров в компании становится все более острым, а поле этой проблемы - все более широким. Как сделать так, чтобы сотрудник был счастлив в своей компании? Что делать, если он получил более выгодное предложение о работе? Нужно ли его удерживать? Чем его можно удержать?
Если ситуацию с "переманиванием" успешного топ-менеджера из одной компании в другую перенести на театральную сцену, то главными действующими лицами этой бизнес-пьесы станут: Топ-менеджер, Работодатель топ-менеджера, Коллеги (сотрудники) топ-менеджера, Хэдхантер и Заказчик хэдхантера.
Позиция каждого вполне объяснима и оправдана: и каждый, по-своему, прав. Заказчику хэдхантера нужен высококвалифицированный менеджер, Хэдхантер просто выполняет свою работу, Топ-менеджер, в целом абсолютно "чист" перед своей компанией - он не искал работу, не действовал исподтишка, никого не предавал - его просто нашли, как жемчужину в океане. Коллеги топ-менеджера, что бы они ни говорили вслух, в глубине души понимают: есть предложения, от которых очень трудно отказаться. А вот перед Работодателем топ-менеджера встает весьма непростая задача: отпустить с миром или попытаться удержать.
Вильям Гриффин (США), рекрутер с 38-летним стажем считает, что на этот вопрос не может быть однозначного ответа, т.к. это, в основном, зависит от самого топ-менеджера. "Бывает так, что топ-менеджер "стоит на пути прогресса" и в этом случае нет ничего лучше для компании, чем иметь возможность с почетом проводить его в другую компанию, где его еще не знают и, где, возможно он, со своим свежим взглядом, проявит себя с наилучшей стороны. Если же говорить о тех топ-менеджерах, чья работа существенно влияет на деятельность всей компании, то в этом случае определенно можно сказать, что стоимость замещения (поиск нового сотрудника (в США это 25% от его годовой зарплаты), введение его в курс дела, обучение, период адаптации...) будет намного превышать стоимость предложения, которое может быть представлено на рассмотрение топ-менеджеру для того, чтобы он остался в компании".
Да, если брать в расчет цифры и только цифры, то калькуляция, скорее всего, будет очевидной. В Украине, подбор нового топ-менеджера будет стоить компании 20-25% от его годовой зарплаты и, несмотря на разницу в зарплате в США и у нас, сумма все равно получается приличная. Прибавим к этому срок исполнения заказа на поиск нового менеджера (1-3 месяца), т.е. время, когда компания должна обходиться без покинувшего ее сотрудника, 2-3 месяца на адаптационный период, т.е. время, когда новый топ-менеджер получает зарплату, пользуется рабочим местом и т.д., но еще не приносит дохода компании. Прибавим к этому то время, которое понадобится ему для того, чтобы познакомиться с людьми, изучить текущие проекты, наладить новые связи, воспользоваться старыми в новом качестве и т.д...
Прикинув все это, работодатель приходит к мысли, что НУЖНО ДЕРЖАТЬ. И сразу возникает вопрос - ЧЕМ?
В идеале, каждый работодатель должен четко знать, что на сегодняшний день ИМЕЕТ его топ-менеджер (имеется в виду не только зарплата, но и другие льготы и привилегии, вплоть до внутреннего удовлетворения). Грамотно сопоставив эти сведения с тем, что топ-менеджеру МОГУТ ПРЕДЛОЖИТЬ на стороне (ведь компания изучает рынок труда, составляет анализ, определяет проблемные зоны и т.д.), работодатель может считать себя достаточно подготовленным к атаке хэдхантера, соотнеся (сначала гипотетически), что можно предложить топ-менеджеру в ответ на его согласие остаться.
"Можно попытаться удержать топ-менеджера, но, боюсь, это не приведет к нужному результату, - говорит Игорь Соколов, директор по персоналу одной из украинских компаний, - Вернее, результат этот будет временным. Если в голову человека закралась мысль о том, что он хочет уйти, рано или поздно, он уйдет. И тогда работодатель оказывается в еще худшем положении: одно дело сразу сказать "хочешь уйти - иди", и совсем другое дело, приложить максимум усилий к тому, чтобы человек остался, и дождаться того, что он все равно уйдет. Всегда найдутся условия, которые соблазнит человека в следующий раз..."
Очевидно, работа по "удержанию" должна начинается задолго до того, как хедхантерское предложение поступит к успешному топ-менеджеру. Т.е. работодатель должен знать о том, что эта проблема рано или поздно может встать перед ним, он должен понимать серьезность этой проблемы и принимать превентивные меры. Вряд ли работодателю удастся сделать так, чтобы все успешные сотрудники работали в компании до пенсии. Но отток нужных специалистов можно существенно сократить, если обращать внимание не только на материальное вознаграждение, но и на "мелочи", которые, в сумме, часто и оказываются решающими при принятии решения топ-менеджером.
На это решение могут влиять самые неожиданные, на первый взгляд, факторы. Например, стиль работы офиса. Казалось бы, неужели найдется такой чудак, который поставит во главу угла этот фактор? Оказывается, есть и такие.
"У нас в офисе - "вечный бой", постоянная суматоха, все бегают, шумят, бизнесом прямо пахнет в офисе. При этом многие чувствуют себя там как рыба в воде, - рассказывает Станислав Мохов, директор одной из дистрибуторских компаний Днепропетровска, - Можно только представить, каково у нас приходится человеку с размеренным характером, привыкшему планировать все задолго до события. Один из наших менеджеров, проработав полгода и за полгода продвинувшись с позиции сейлз-менеджера до заместителя директора, недавно ушел. Как оказалось, каждый день в нашем "творческом" офисе был для него пыткой. Он ушел на ту же зарплату в такую же, по величине, компанию. Просто у них другой бизнес - более размеренный и спокойный. Мы это поняли и не чинили ему препятствий".
На решение топ-менеджера влияют и отношения с коллегами и подчиненными, и степень закрытости-открытости предприятия, и стремление компании продвигать именно его проекты, и расположение офиса, и оборудование его кабинета, и возможность иметь служебную машину, водителя, личного секретаря, и количество человек, находящихся в его подчинении, и то, как его профессиональные надежды соотносятся с его личными ожиданиями...
Ну и, конечно, "ее величество" сумма. Вряд ли человек, получающий 3-4 тысячи долларов в месяц, соблазнится разницей в 100 долларов. А разница в 1000-1500 долларов может заставить его задуматься.
Проблема, затронутая в этой статье, выходит далеко за рамки рыночных процессов и, большей частью лежит в плоскости отношений личностных. Так, на решение работодателя (держать-отпускать) могут оказать влияние следующие факторы:
- К кому планирует уходить топ-менеджер (к конкурентам, к партнерам, в смежную отрасль, на совершенно новый рынок...)
- Каким образом он заявил о своем желании оставить компанию ("заявление на стол" или конструктивный аргументированный разговор)
- Как много работодатель (компания) вложила в этого сотрудника (тренинги, обучение, льготы, кредиты...)
- Есть ли в наличии толковый заместитель, который может взять на себя функции топ-менеджера и справиться с ними, избежав при этом всех трудностей "новичка" в компании
- Каков мотив ухода (деньги, масштабность деятельности, размах проекта, отношения ...)
Совокупность подходов и приведет к единственно правильному решению: отпускать или держать.
Представьте себе, что вы - работодатель. В вашей компании отлично налажена система оплаты труда, компенсаций, бонусов, каждый получает по заслугам. Вы создали прекрасные условия работы для всех сотрудников, а ваши топ-менеджеры просто, на ваш взгляд, "купаются в роскоши". Вы спокойно созерцаете все это великолепие и вдруг...
К вам приходит один из топ-менеджеров - один из "столпов", на которых держится бизнес, и сообщает вам о своем желании покинуть вас. Какими бы словами он ни начал разговор (пришел прощупать свои перспективы здесь или сразу же заявил о желании уйти, объявил вам условия выгодного предложения, от которого он был не в силах отказаться, или предоставил список обид, накопленных за последние годы), в результате вы, прямо или косвенно получаете определенную информацию. При этом, сам топ-менеджер, хедхатер и заказчик хэдхантера "нападают", а вы, как ни прискорбно, вынуждены, защищаться.
При этом необходимо помнить, что хэдхантер уже провел огромную работу (в рекрутинговых агентствах этим занимаются, как правило, самые опытные и квалифицированные сотрудники), он до тонкостей изучил требования заказчика, он перелопатил горы руды и нашел свою "звезду" именно в вашей компании, он преодолел преграды в виде секретаря, который правдами и неправдами не допускал контакта с топ-менеджером, он сумел договориться о встрече с вашим сотрудником и убедить его в выгодности своего предложения.
Топ-менеджер уже провел ряд встреч и переговоров с хедхантером и, возможно, с его заказчиком. Т.е. он хорошо знает условия, на которые его приглашают и, поскольку он пришел к вам, он готов к разговору. Он уже сопоставил для себя две пары вопросов:
1. "Что я имею сейчас?" - "Что я буду иметь у нового работодателя?"
2. "Что я буду иметь здесь (если не обманут)?" - "Что я буду иметь там (опять же, если не обманут)?"
В этом месте вспомните, пожалуйста, что Топ-менеджер (за это вы его и цените) умеет представить себя, вести переговоры, защитить свою точку зрения.
Вы же, в большинстве случаев, застигнуты врасплох. Ваши возможности не безграничны. Аргументы, такие как "вспомни, сколько мы для тебя сделали", "вспомни, сколько раз мы шли тебе навстречу", "вспомни, как мы ...", уже не действуют. Он наверняка уже не раз вспомнил об этом и подготовил свои контраргументы ...
Сценариев разговора работодателя и топ-менеджера может быть великое множество: можно, преодолевая бушующие в вас чувства, спокойно пожелать ему успехов на новом месте (это его удивит, обидит, возможно, испугает). Можно расспросить о том, что побудило его принять такое решение и мирно отпустить. Можно постараться получить как можно больше информации о том, что подтолкнуло его к принятию решения и здесь же, на ходу, оценить, что из предложенных на новом месте благ (деньги, компенсационный пакет, бонусы, проценты, творческие проекты, руководство департаментом, красивое название должности, кредиты, страховки, стажировки и тренинги за границей...) вы можете ему предложить.
Иногда этот разговор становится платформой для высказывания топ-менеджером накопленных претензий или сводится к утверждению "Вот видите, вы меня не оценили, а меня нашли и зовут..."
Почти каждый человек, в глубине души, уверен в том, что он работает прекрасно и его недооценивают. Если ваш топ-менеджер думает так, и вы действительно хотите его удержать, то ваша задача - попытаться убедить его уйти от мысли "пусть покрутятся теперь без меня" и прийти к утверждению "как же они без меня обойдутся" Жаль, если ваш менеджер узнает о том, что его ценят, любят и уважают, что им дорожат, только в тот момент, когда он приходит с заявлением об уходе.
Одним словом, готовиться к подобной ситуации необходимо задолго до того, как она наступила. Любой человек может уволиться. И готовиться к этому необходимо до того, как он примет это решение. ХОРОШО БЫ заранее:
1. Определить внутреннюю позицию компании по отношению к возможному уходу ключевых менеджеров (от "мы никого не держим" до "на каких условиях вы согласны работать дальше"). Чтобы подстраховаться, надо для себя определить - какие именно специалисты в вашей компании могут заинтересовать хедхантера?
2. Определить "проблемные точки" и попытаться предугадать сценарий поведения того или иного менеджера в случае, когда он получит предложение хэдхантера
3. Знать ситуацию на рынке труда (если ваш топ-менеджер получает в два раза меньше, чем в среднем на рынке, будьте готовы, что вам придется с ним расстаться)
4. По возможности, заключить контракт с топ-менеджерами на определенный срок
5. Соотнести стиль работы офиса и индивидуальный стиль топ-менеджера (если у вас в офисе все запланировано на год вперед, а топ-менеджер склонен к стихийным действиям, рано или поздно он захочет уйти в ту среду, где ему будет комфортнее)
6. Определить, насколько масштабность проектов топ-менеджера соответствует его способностям и амбициям
7. Продвигать топ-менеджера внутри компании
8. Позаботиться о том, чтобы секретари прикладывали максимум усилий к тому, чтобы не допустить нежелательного контакта менеджеров с хэдхантером или рекрутером
9. Создать внутренние правила, о том, что о своем уходе человек должен предупредить не за 2 недели, а за месяц (за 2 месяца). Уже само предложение компании заключить такое соглашение приводит к тому, что сотрудник начинает понимать свою важность.
10. Самому стать немного хэдхантером, провести экспресс-диагностику своей компании
11. Можно стать инициатором отраслевого соглашения, которое будет регулировать переход менеджеров определенного уровня из одной организации в этой отрасли в другую...
12. Знать известных на рынке рекрутеров и хэдхантеров "в лицо"
100%-ной гарантии, что все эти меры приведут к успеху, конечно, нет. Но однозначно, задача каждого хорошего руководителя - ПРЕДУГАДАТЬ поведение сотрудника, тем более успешного топ-менеджера, во многих ситуациях. Будет ли поведение менеджера совпадать с позицией компании по тому или иному вопросу? Уйдет ли он тихо или устроит скандал? Постарается ли он взять как можно больше от компании или уйдет "без ничего"? Как он будет вести себя по отношению к информации, которая, в целом, не является коммерческой тайной? Будет ли он использовать связи, приобретенные здесь (при этом, вспомните, как вы радовались, когда он пришел к вам со своими связями)? Должен ли он не только ввести в курс дела, своего преемника, но и ввести его в те круги, куда был принят с вашей помощью?
Людей, которых необходимо удерживать любой ценой - не существует. Иначе, вы рано или поздно поймете, что цена эта слишком высока.
И все-таки... отпускать с миром или удерживать?
Интересный парадокс: получается, что чем больше вы вкладываете в своего топ-менеджера (в виде средств, тренингов, обучения), тем выше его профессиональный уровень, тем более ценным он становится для вас, тем больше он готов отдать компании и, в то же время, тем более "лакомым куском" он становится для хэдхантера...
Главная фишка хедхантера - информация. Как убедить сотрудника перейти из одной компании в другую? Ответ на этот вопрос кажется простым: нужно предложить ему такие условия, от которых ему трудно будет отказаться. А вот какими они должны быть в каждом случае - это и есть главная сложность работы хэдхантера. Чем больше информации у хэдхантера (об уровне заработной платы в компании в частности и в отрасли в целом, о характере, темпераменте и запросах кандидата, об атмосфере работы компании), тем удачнее будет его охота.
Если работодатель сам станет немного хэдхантером или лучше сказать анти-хантером, и найдет противоядие, то успех ему обеспечен. Несомненно, увеличивать зарплату, бонусы, льготы топ-менеджера, когда он уже объявил о своем решении, - поздно. Быть купленным два раза это еще хуже, чем просто быть купленным... Если работодатель является психологом, то он сможет хорошо понять ход мыслей своего топ-менеджера - оценить его стремление к карьерному росту, его желание управлять, и сделать правильные выводы.
Существуют компании, которые предпочитают полную взаимозаменяемость своих менеджеров (общая база данных, общий уровень доступа, система контактов и т.д.), т.е. при уходе одного из руководителей, компания не окажется в провале. Ей будет трудно, но налаженный алгоритм работы будет сохранен.
На практике часто случается так, что работодатели начинают задумываться, что же не устраивает их персонал только после того, как ценного сотрудника уже переманили. И хорошо, если хотя бы после этого работодатель способен адекватно оценить степень удовлетворения амбиций своих сотрудников.
И еще один момент, который должен волновать стоящего работодателя: делать ли публичным свое решение (отпустить или удержать) для остальных сотрудников, как в случае ухода, так и наоборот. И это тоже нужно решить задолго ДО.
Ни одна компании не защищена на 100% от ухода лучших топ-менеджеров. Но, в любом случае, лучше подготовиться к возможности этого ухода заранее. И чем лучше вы будете к нему готовы, тем больше вероятность испортить хэдхантеру его охоту.