Аннотация: Короткий обзор о действиях средней или малой фирмы во время кризиса.
БИЗНЕС В КРИЗИС
Кадровая политика и маркетинговые исследования: важнейшие ресурсы для выживания и развития компании
Когда кончится кризис? "Скоро!" - ответил бы оптимист... Впрочем, такого оптимиста сейчас днем с огнем не сыщешь. Всем ясно, что как минимум в среднесрочной перспективе кризисные явления в экономике будут сохраняться. Некоторые участники рынка и бизнес-аналитики вообще считают, что российская (да и мировая) экономика находится в условиях непрерывного кризиса еще с 2008 года. Однако многие предприятия за этот период не только не разорились, но, напротив, вполне себе процветают. Это значит, что развитие бизнеса в нынешних условиях вполне возможно. Так что же, прежде всего, необходимо учитывать при бизнес-планировании в условиях кризиса, на какие факторы обращать внимание прежде всего, как повысить выживаемость компании?
Краткосрочная и долгосрочная эффективность
В "инерционном" сценарии глобальные кризисы действуют на большинство предприятий негативно. Проявляется это, прежде всего, в снижении выручки. Возникает очевидный соблазн: перестать вкладываться в развитие, сосредоточиться только на текущей деятельности.
Под развитием здесь понимается не только вывод на рынок новых перспективных товаров и услуг. При неизменности их номенклатуры развитие может быть направленно на изменение управленческих процессов (например - внедрение CRM, тренинги для руководящего состава и т.п.).
В краткосрочной перспективе такая политика может обеспечить выживание компании. Однако в долгосрочной она может обернуться сужением клиентской базы, потерей доли рынка и банкротством. Не секрет, что именно в кризис часто возникают или укрепляются принципиально новые сегменты рынка. Как пример можно вспомнить расцвет Голливуда в годы Великой депрессии в США. На фоне общего упадка выручка кинопроизводителей увеличилась многократно!
Другая крайность - чрезмерные инвестиции в будущее. Уровень инвестиций, который компания могла позволить себе в "тучные годы", становится в условиях кризиса непозволительной роскошью. Радикальная смена технологий, глубокие инновации, запуск масштабных проектов могут отвлечь ресурсы, необходимые для выполнения текущих обязательств компании. Результат - недовольство клиентов и рост долговых обязательств. В качестве примера можно вспомнить "Топ-книгу", одного из лидеров российского книготоргового рынка в начале 2000-х. Компания сначала динамично развивалась без привлечения заемных средств как компания оптовая, а также как местный аналог Amazon. Затем была поставлена стратегическая задача - доминирование в розничной книготорговле, "в каждом областном центре - наша сеть". Для реализации компания впервые осуществила масштабные заимствования. По всей стране активно открывались топ-книговские магазины.
Увы, кризис 2008 года "Топ-книга" не пережила и перестала существовать.
Итак, в условиях кризиса особенно важно соблюдение баланса между краткосрочными и долгосрочными (стратегическими) интересами компании.
Внутренние резервы
Глобальными внешними факторами ни одна компания (кроме некоторых ТНК) управлять не в состоянии. Значит ли это, что остается только "сложить лапки и идти ко дну" вместе с другими? Нет и еще раз нет! У каждой компании есть внутренняя среда, и вот ее-то качествами компания управлять может и должна. Какие факторы являются для внутренней среды определяющими?
Финансовое состояние: объем оборотных средств и долговая нагрузка (краткосрочная и долгосрочная). "Играть" с новыми проектами и развитием опасно в случае краткосрочного кредитования, оптимальным в данном случае является кредитования долгосрочное. Также для дальнейшего развития ресурсы должны накапливаться уже в процессе текущей деятельности.
Производственные мощности: уровень загрузки, техническое состояние оборудования, современность применяемых технологий, соответствие текущим задачам, способность к быстрой перестройке технологических процессов. Если оборудование и производственная инфраструктура не обновлялись до кризиса, может "посыпаться" все разом, резко возрастут затраты на ремонт или закупку нового.
Система управления: в условиях кризиса повышается значение управленческой гибкости, оперативности принятия решений. Здесь может помощь внедрение новых современных систем, таких как CRM. Да и вообще, неплохо провести "аудит" хотя бы на "уровне здравого смысла": как принимаются управленческие решения, как доводятся до персонала, как обеспечивается их выполнение, насколько оперативна "обратная связь", способствует ли корпоративная культура передаче объективной информации по вертикальным и горизонтальным уровням. Отсутствие у руководства правдивой информации "снизу" или нежелание такую информацию принимать может привести компанию к гибели. При этом что отчеты до последнего будут свидетельствовать о том, что "все в шоколаде"!
Информация о рынке: маркетинговая информация, которой обладает компания, является ценнейшим ресурсом. Не секрет, что в России большинство малых и значительная часть средних компаний пренебрегают проведением маркетинговых исследований или хватаются за их проведение, когда проблемы становятся очевидными. Работать, не имея четкого портрета своей целевой аудитории, не зная четко каналов доставки информации до своих потенциальных клиентов - это участие в лотерее с сомнительными шансами на выигрыш. Часто во время кризиса руководство таких организаций занимает позицию: "сейчас не до исследований, у нас нет денег". Между тем, в условиях кризисной неопределенности значимость маркетинговых данных повышается многократно! Простые маркетинговые исследования любая компания вполне может провести и самостоятельно. Так, например, факторы, влияющие на выбор товаров\услуг, могут быть выявлены с помощью кратких опросов уже действующих клиентов.
Без детальной информации о рынке невозможно адекватное планирование и создание стратегии развития. Ну, а нет стратегии - не будет и развития!
Кадры. Как известно, "кадры решают все". Если не все - то очень многое, поэтому остановимся на этом факторе подробнее. Именно на него компания в состоянии влиять наиболее гибко и оперативно. Зачастую такое влияние не требует существенных финансовых вложений
Пример: "Сбербанк" в свое время вложил значительные средства в обучение персонала. В прочем, в масштабах большого банка средства эти были совершенно незначительны. Что такое расходы в сотню-другую тысяч на миллионный город на проведение тренингов? Пренебрежимо малая величина, а качество обслуживания клиентов возросло.
Изменение кадровой политики позволяет получить более грамотных специалистов уже на входе. Обучение персонала помогает повысить эффективность текущего кадрового состава. Изменение мотивационных схем позволяет увеличить отдачу от труда уже имеющихся сотрудников, поощряя наиболее эффективных. Таким образом, работа с кадрами - один из главных ресурсов повышения эффективности компании во время кризиса.
Важным является текущее состояние корпоративной культуры. Одно дело - красиво расписанные миссия и корпоративные стандарты компании. Другое дело - реальность. Насколько она близка к "официальной" версии? Сильная и здоровая корпоративная культура - мощный ресурс. Деструктивная будет, напротив, пожирать имеющиеся ресурсы, снижать эффективность компании. Выявив дисбалансы, корпоративную культуру можно скорректировать в нужном направлении, для этого сейчас существует немало методик.
"Готовь телегу зимой"
Фирма до кризиса - как армия в мирное время. В мирное время армия готовится к сражениям. Кризис - это битва. Неподготовленной армии битву выиграть трудно, разве что - брать количеством, а не качеством. Поэтому выживание и развитие компании в условиях кризиса очень сильно зависит от политики в "мирное время". Но даже если к кризису компания подошла не в лучшей форме - вовсе не все потеряно.
В качестве наиболее эффективных инструментов преодоления кризиса можно выделить работу с информацией в широком смысле этого слова: маркетинг, изменение управленческой матрицы, работа с персоналом и корпоративной культурой.