Аннотация: Что есть суть управления проектами? Почему неопределенность? Что нужно делать, чтобы превращать неопределеность в определенность.
Редакция от 3 февраля 2009 года
Как нам реорганизвать управление проектами?
Как говорил Жванецкий, система работает. Заводы выпускают продукцию, рабочие проходят курсы
переквалификации, профсоюзы заботятся о социальных гарантиях, все получают премию... Система работает. А вот тут вот нажимаешь кнопку в пылесосе и не работает. Почему?
Первый раз мне пришлось задуматься об этом в 2002. Меня, бывшего консультанта, пригласили побыть директором и вытащить один затянувшийся проект. Естественное желание вначале было применить описания процессов, ганты и пр. штуки. Как молоды мы были! :)
Окончательно картинка сложилась, когда один мой коллега рассказал историю, как его взяли на работу в проект, который он начинал 5 лет тому... Оказалось, что проект был не нужен, не просчитан, чего-то там не хватило, кого-то уволили, кто-то ушел сам... Проект заглох. Потом через пять лет резко понадобился.
Упрощенно ситуация такова, что технологии, как делать проекты худо-бедно есть. Нет картинки, какие именно проекты делать. Нет информационной и волевой критической массы. Чтобы преодолеть кучу неопределённостей нужен "смысл". Железный! А где эта точка опоры? Кто создает эту критическую массу?
И тут мы никуда не уйдем от правды. Сколько презентаций начинается со слов 70% не достигают... превышают... бу-бу-бу. Любую проблему невозможно решить на том же уровне, на котором мы её создали.
Можно даже сказать ярче. Чем больше руководителей проектов, тем жестче кризис. Вот :)
Не те проекты делают! Вот они все поостановлены, позаморожены. Но давайте по порядку.
Если бы меня спросили, что самое важное из уже написанных книг о проектах, то это классификация проектов по неопределенности внутренней и внешней среды. Все остальное пришлось смело или с сожалениями забыть.
Если посмотреть с позиции этой классификации, то станет понятно, что практически все книги, говорят о типовых проектах. Про все остальные типы, в которых неопределенность выше, а именно они составляют суть проектной среды - молчок.
Область непонятная, поэтому приходится начинать издалека. Проэкты - это, мол, что-то что имеет бюджет, сроки и спецификацию... бу-бу-бу, бу-бу-бу.
И тогда доходит до банального. Поход в магазин - это проект. Как вам? Получение аттестата - проект.
Или другое "введение". Проэкты - это все то, что вызывает проблемы такие-то: ресурсов не хватает, того не хватает, спецификация меняется, заказчики давят...
И тогда проекты - это любая деятельность, где кругом есть "враги" или виноватые, которые мешают жить. Бред, правда?
Нет! Это не суть проектов. Суть - это неопределенность. Пощупать её и столкнуться носом можно только на инновационных проектах и немного на проектах внедрения. Если вы вели только стройки-обслуживания-ремонты, вряд ли вам сразу станет понятно, что же может быть непонятного.
Что это такое неопределенность и откуда она берется? Где её гнездо?
Все мы слышали тысячу раз закон Мэрфи: "Если что-то может пойти не так, то пойдет ещё хуже". О чем это? Когда наступает этот момент, когда было "так", а потом стало "не так"?
Момент, когда включается закон Мэрфи, знаком под названием "испорченный телефон". Мы приводим совещание, распределяем задачи... выполняем их. О-па! А я не это имела ввиду! Что ты имела ввиду? Или подписываем ТЗ, выполняем... опа! Мы не это просили.
Если мы ведем типовые проекты, там это незаметно. Там всегда можно сказать, что ты мол в институте плохо училась. Поэтому, то, что я не убедился, правильно ли ты меня поняла, это твоя ошибка. :) И потом долго сокрушаться, что нет специалистов, профессионалов, и все кругом уроды. Естественно нормальные люди уйдут. И в первую очередь потенциальные руководители проектов. Так?
А если это стартап или внедрение новой технологии? Что может быть опорой в постоянном непонятно-что-делать-там-разберёмся? Опорой может быть только видение, концепция, стратегия. Может профессионализм отдельных исполнителей?
Немного подробнее. Управление - это превращение неопределенности в определенность. Неопределенность это когда множество вариантов: можно копать, можно не копать. :)))) Мы можем выбрать из множества вариантов: "снизу" на основе опыта, примеров, аналогов и "сверху" на основе целей, идеи, концепции, стратегии. Банальный вопрос, где будем ставить розетку? :)
Допустим на основании шаблонного опыта. И тогда важен профессионализм, опыт работы. А если мы занимаемся тем, что никогда и никто не делал? Могут ли быть тут аналоги? Что есть критерий выбора?
В этом случае мы просто обязаны идти от идеи или концепции и последовательно её разворачивать до конкретных действий. Обязательно без разрывов. Внимательно. Чтобы все знали. Совершенно другой порядок. Если в случае производства или строительства есть смысловые блоки, из которых можно "собрать проект", то в случае настоящего проекта нет этих блоков.
В одном случае есть "нулевой" цикл. Какие-то технологии, которые ему соответствуют. Какие-то люди, которые в них разбираются. Техника специализированная. Всех в кучу согнал, что-то получилось.
Как вы будете управлять, когда всех этих смысловых блоков-кирпичей нет?
Управление проектом - это постоянные совещания, где будет оканчиваться один "кирпич" и начинаться другой. И какие между ними взаимосвязи. А вариантов как провести границу очень много. Вот она неопределённость!
Информационные потери могут быть на каждом этапе. Испорченный телефон.
Чтобы работать в такой среде: медиа-проекты, интернет-проекты, программирование, проектирование, исследования рынка... Чтобы в ней работать должны быть люди, главное качество которых не опыт, а умение формулировать и видеть как минимум на один уровень вверх. Частью чего является их работа? Частью какого проекта является их подпроект? Ради чего делается вот эта вот его задача? Да? А прибыль принесет?
А сделать надо вчера! :) Пойдем инструкции почитаем? Буки? Или ганта построим из 14-ти задач?
Классический подход, когда мы прописываем процессы, пишем инструкции, требуем сертификатов, убивает на корню способность людей думать. И нарезать эти самые смысловые блоки. Если на производстве это проходит, в новых областях - нет.
И тогда мы говорим - командообразование! Всех на веревочный курс. Выполняются ли проекты от этого в срок? Вчера люди не хотели друг друга понимать и понимать задачи вышестоящего уровня. А после курса поймут? Корневая проблема та же. Мы хотим, чтобы исполнители были "вовлечены", и опыт работы... А сами к ним с рамками сертификатов. И смысловые блоки заранее всем понятные и "зоны ответственности" поделены. Не пойдет.
Проект-то нужно сдать вчера. Не забываем! :)))))))))
Подождем, когда институты выпустят "менеджеров в области Интернет-коммерции" и "копирайтеров по вирусной раскрутке в блогах энергетической отрасли зарубежных сообществ".
Поэтому первый. кто поймет, и осмелится управлять на нежестких "зонах ответственности" сможет... управлять проектами.
Как же это делать?
Есть четыре принципа, которые я считаю корневыми:
1. Формулировки и решения. Ясность мышления.
2. Желание быть вместе. Командная работа.
3. Отсутствие шаблонов. Эффект изобретателя.
4. Возможность развиваться самостоятельно.
Первый важный принцип - способность формулировать. Это способность выражать идею, концепцию, и одновременно предлагать конкретные действия. В чем это выражается? Работа с документами, письмами, умение писать заголовки, убирать "под кат" второстепенное. Ответы на поставленные вопросы, а не "услышанные". Умение в конце речи сказать "я предлагаю".
Если это ставится как базовый принцип, и всех подтягивают к этому образцу, успех возможен
Второй принцип - желание быть вместе. Команда это то, что вначале скрепляется идеей. А потом возможны два варианта:
1. Я до этого занимался тем-то, мне интересно это, а давай вот это будем делать вместе.
2. Так, что вы тут делаете, ага понятно, я пошел делать... у меня есть идея получше.
Если нет желания быть вместе ясность мышления не заставит слушать и доносить. Проверять и помогать.
Люди способные на такое не задерживаются в фирмах, где жесткое управление. Это не их среда.
Третий принцип - эффект изобретателя. Если вы расскажете, что нужно делать интерес иссякнет. Вдохновить можно, убить желание считать себя первооткрывателем - нельзя.
Чтобы проекты делались быстро, мысль должна быть разогнана. Брейн-стормы, скрамы -это лучше чем "повестка дня". Если человек может что-то предложить и готов самоназначиться - все должны молчать. Этот энтузиазм должен культивироваться до тех пор пока не он не превратится в действия. Когда фонтанировать идеями станет скучно и захочется пробовать и увидеть как это работает.
Все это вместе можно назвать живая компания. Которая сама себя рождает, сама в процессе учится, и сама отпочковывается. Это четвертый принцип. Должна быть возможность отпочковаться, чтобы не было страха, что "кто-то присвоит твои наработки".
Это наверно главный принцип, который позволяет запустить процесс самоорганизации и жизни такой команды-компании.
Примеры таких компаний есть. Они работают. Есть примеры в Москве, есть примеры в зарубежных технопарках, долинах и пр. Практически любой стартап начинают именно так. Дальше - вопрос.
Те, кто слышали прорабов на стройке и видели приписки в проектах обслуживания трудно поверить, что это возможно. Но это главное. Да, с течением времени все проекты стремятся в "типовые".
Точнее есть 2 контр-тенденции: жизни и смерти. Жизни, когда мы стремимся в сторону самоорганизации и энтузиазма. И смерти, когда нам нужны шаблоны и готовые специалисты.
Поэтому предлагаю определиться и объединяться. Сообществ профи мертвых проектов уже есть много. :) Предлагаю делать сообщество живых проектов. Сейчас я с коллегами запускаю технопарк-бизнес-инкубатор, который будет работать на таких принципах. Присоединяйтесь.
![4 типа проектов [Ананьин]](/img/s/stepenko_a_o/liveproject/4type.jpg)