Гарри Поттер и организационная культура

Лолита Волкова

Часть этой статьи опубликована в журнале "Менеджмент сегодня", 2007, N 5 (41). - С. 276-292.

Вопросами формирования и изменения организационной культуры озаботились сегодня многие компании. И не случайно: хорошая оргкультура способна творить чудеса. Однако прежде, чем изменять, ее хочется измерить. Методики, позволяющие это сделать, довольно просты. Как они работают? Посмотрим на примере героев книг Джоан Кэтлинг Ролинг о Гарри Поттере - пусть маги хоть в чем-то помогут маглам[1]!

В июле вышла седьмая, заключительная книга Дж. Ролинг "Harry Potter and the Deathly Hallows" ("Гарри Поттер и реликвии Смерти"). Те, кто знают английский, уже прочитали ее, всем остальным это удовольствие еще предстоит - без сомнения самая интригующая, самая "взрослая" и самая поучительная книга серии добавит ей читателей из числа еще не вовлеченных в поттериану.

Ролинг создала свой уникальный мир, мир, в котором можно говорить обо всех проблемах современного общества не эзоповским языком, а открытым текстом - западная цивилизация, придавленная требованиями политкорректности просто не позволяет делать это иными способами, кроме как фэнтезийными. Говорить о расовой нетерпимости и толерантности здесь можно без упоминания наций и религиозной принадлежности, а с помощью создания мира, в котором люди сосуществуют рядом с гоблинами, домовыми эльфами, кентаврами, оборотнями и великанами.

Именно из-за того, что весь цикл поттерианы описывает именно наш мир и его проблемы, мы находим множество параллелей, вопросов и решений. Одна из очень многих - взаимосвязь придуманных Ролинг факультетов с известными нам типами организационной культуры.

Организационная культура - понятие, в котором мало кто разбирается[2], зато многие в ней нуждаются. И отнюдь не потому, что это очередное модное управленческое увлечение. Если культура в вашей фирме хорошая, то фирма процветает. Если плохая - влачит жалкое существование или вовсе исчезает с лица земли. Но что значит "хорошая" и "плохая" культура? Воспользуемся миром Ролинг, чтобы разобраться в этом.

Что и Почему?

Сам термин "организационная культура" не нов, он появился в конце 1970-х годов и сразу же обрел популярность. Но, в отличие от множества других теорий-однодневок и модных методов, он прижился, обзавелся собственными последователями, теоретиками, консультантами, и на сегодняшний день стал уже чем-то незыблемым - инструментом, без которого не обойтись, как не можем мы обойтись без стратегий, маркетинга или брендинга.

Мы заимствовали термин из западной деловой литературы и он быстро у нас прижился. Однако, как на Западе, так и в России мало кто понимает, что же это такое.

Понятие просто культуры возникло в нашем лексиконе гораздо раньше. Само слово cultura пришло из латыни, где означало живую связь человека с природой, отводя первому роль разумного существа, всемерно содействующего развитию многообразных форм растительно-животной жизни ("возделывание, обрабатывание, уход, разведение"). В культурологии этот термин обозначает определенную совокупность социально приобретенных и транслируемых из поколения в поколение значимых идей, ценностей, обычаев, верований, традиций, норм и правил поведения, посредством которых люди организуют свою жизнедеятельность[3].

Почему именно на примере поттерианы я решила рассматривать выбор подходящей культуры для вашей организации? Этот мир довольно хорошо описан, а его герои - яркие и узнаваемые личности (рассматривать людей из реально существующих компаний не так удобно - большинство из нас их не знает). В волшебном мире Гарри Поттера мы встречаем разнообразные организационные культуры и можем оценить их и их представителей. Так почему бы не воспользоваться такой возможностью? В конце концов, художественные произведения подходят для иллюстрации бизнес-действительности ничуть не меньше, чем примеры конкретных фирм.

Культуры по кучкам

Чтобы понять, какую культуру (или какие культуры) мы хотим сформировать, для начала следует разобраться в том, а какие они, собственно, бывают.

Классификаций оргкультур существует множество! В общеэкономической литературе речь чаще всего идет о сильных и слабых культурах, позитивных и негативных, успешных и провальных. Но все это - эмоции. Их трудно оценить и еще сложнее изменить.

Ученые предложили множество подходов к выделению оргкультур, разнообразие поражает воображение, а фантазия авторов вызывает уважение. К сожалению, зачастую эти определения сложно применить на практике, поскольку сформулированы они довольно расплывчато и малопригодны как для построения, так и для оценки.

Из всех классификаций наиболее понятной и удобной (как для измерения, так и для практического использования) считаю рамочную конструкцию, которую предложили Ким Камерон и Роберт Куинн и объединяющую сразу несколько методов выделения оргкультур[4].

Для построения своей рамочной конструкции они вначале взяли четыре культуры, предложенные Чарльзом Хэнди:

Ø культуру власти (культура Зевса, символ - паутина),

Ø культуру роли (культура Апполона, символ - греческий храм),

Ø культуру заданий (культура Афины, символ - сетка) и

Ø культуру личности (культура Диониса, символ - звездная галактика).

Правда, они выделили свои четыре ключевых культуры, получающиеся из попарного совмещения четырех типов культур, предложенных Хэнди. В результате у них получились четыре базовых организационных культуры: клановая, адхократическая[5], рыночная и бюрократическая (рис. 1)

Рис. 1. Рамочная конструкция организационной культуры

Как видим, каждая из базовых культур образуется на стыке двух культур, предложенных Хэнди: культура власти, совмещаясь с культурой роли, дает бюрократическую культуру, а пересекаясь с культурой личности - клановую. Общая характеристика восьми типов культур рамочной конструкции дана в Таблице 1.

Таблица 1. Общая характеристика культур рамочной конструкции

Несмотря на простоту схемы, оценка по этим критериям носит довольно односторонний характер. Для повышения точности диагностики, лучше задействовать больше характеристик. Ким Камерон и Роберт Куинн добавили в свою рамочную конструкцию дополнительные стили, сопроводив их, по принципу предыдущих, парами противоположных показателей[7]:

Ø стиль принятия решений: демократия-формализм (иерархия) и автократия-технократия;

Ø стиль личности: гибкость-стабильность и внутренний фокус- внешний фокус;

Ø стиль управления: дискретность-контроль и интеграция-дифференциация.

Краткие характеристики этих стилей представлены в Таблице 2, а их объединение в рамочной конструкции мы рассмотрим чуть ниже.

Таблица 2. Характеристики основных стилей

Культуры - факультеты - стихии

Каждый год, первого сентября свои двери новым ученикам открывает Школа чародейства и волшебства Хогвартс. Все новички проходят испытание: Сортировочная Шляпа распределяет их по факультетам, определяя на ближайшие 7 лет коллектив, вместе с которым они будут жить, развлекаться, учиться, взрослеть.

Джоан Ролинг в одном из интервью объяснила, что четыре факультета она выбрала в соответствии с четырьмя основными стихиями: огонь, вода, воздух и земля. Соответственно, она определила и девизы для каждого факультета - храбрость, ум, старательность и изворотливость.

Работая с диагностическими методиками оргкультур, я внезапно обнаружила, что описанные Ролинг факультеты фактически распределяют будущих школьников... по четырем базовым культурам рамочной конструкции (Таблица 3).

Таблица 3. Сочетание организационных культур, факультетов Хогвартса и стихий

Примечание: Поскольку при переводе на русский язык некоторые имена и названия были изменены, в Таблице 3 и далее по тексту они даны транслитицией имен Ролинг, а в скобках приведены варианты, привычные по книгам российского издательства "Росмэн".

Если попробовать проанализировать ключевые черты, присвоенные Ролинг представителям разных факультетов, то можно увидеть, что три из них - это черты характера (храбрость, старательность, изворотливость), тогда как четвертый - способность (ум). Это сбивает с толку. Вряд ли можно назвать представителей других факультетов (культур) глупыми. Похоже, фокус здесь в том, что ум - понятие довольно растяжимое.

Очень часто именно в рамках клановой культуры работают научные лаборатории и коллективы ученых, а также большинство учреждений образования. Поэтому отчасти Ролинг и права. "Отчасти" - ибо далеко не все равенкловцы - умники. Это видно даже по героям книги: Чжоу, ее подружка Мариэтта - простые школьницы, ничем не выдающиеся, декан факультета Равенкло, профессор Флитвик - добрый, знающий, но на фоне других деканов (МакГонагалл или Снейпа) явно тускнеет, никаких особых "умных" талантов мы за ним не наблюдаем. Какая же ключевая черта может отличать истинного клановца?

Возможно, здесь лучше всего подойдет предложенная Генри Минцбергом ориентация - миссионерская деятельность [8]. И, если заменить в Таблице 4 "ум" на "миссионерство" или более привычный нам "патернализм", все встает на свои места - семейный, коллективный, альтруистический характер миссионера характеризует Равенкло и клановую культуру гораздо объемнее, чем "ум".

Общий вид всех перечисленных выше организационных культур и факультетов Хогвартса представлен на Рис. 2. Здесь белое кольцо показывает стиль личности, оранжевое - стиль управления, сиреневое - стиль принятия решений, а желтое - культуры Чарльза Хэнди (комфортная среда обитания). Чтобы оценить некий фактор количественно, использовалась шкала от -100% до +100%.

Рис. 2. Сочетание организационных культур и стилей с факультетами Хогвартса

Оценка культур

Для проверки гипотезы соответствия факультетов Ролинг базовым организационным культурам, на трех интернет-форумах, посвященных поттериане, в мае 2007 г. был запущен опрос читателей - знатокам созданного Ролинг волшебного мира было предложено оценить своих любимых персонажей.

В процессе опроса использовались две анкеты.

Первая предложена К. Камероном, одним из авторов рамочной конструкции [9]. По этой анкете девять экспертов оценили шесть ведущих героев книги (их усредненная оценка представлена на рис. З). Как видим, по этой методике мы можем увидеть средний контур персонажа и понять, к какой из культур он ближе. Гарри Поттер и Рон Уизли вполне соответствуют факультету, на который их определила Сортировочная Шляпа, а вот с их подругой Гермионой Грейнджер все не так очевидно - доля гриффиндорской культуры в ее характере самая маленькая из всех. Зато взрослые персонажи вполне оправдали ожидания, максимальные значения имеют именно по тем факультетам, куда их распределили.

Рис. 3. Культуры ключевых персонажей по методике К. Камерона

Вторая анкета была свободной - оценить по ней каждый из экспертов мог любых персонажей книги. Форма анкеты представляла собой перечень из 8 пар показателей, которые следовало оценить по 9-ти балльной шкале Лайкерта (от 1 до 9). Пары составлялись по вертикальным и горизонтальным осям: гибкость-стабильность,

За 2 недели проголосовало 192 человека - некоторые оценили 1-2 персонажа, но были и те, кто прислал свои оценки на 10-12 героев книги (в общей сложности было получено 346 заполненных анкет на 30 персонажей).

Для упрощения расчетов все баллы были переведены в проценты: 1 = -100%, 2 = -75%, 3 = -50%, 4 = -25%, 5 = 0, 6 = 25%, 7 = 50%, 8 = 75%, 9 =100%.

Чем ближе оценка к нулевому значению (к центру конструкции), тем менее явной у данного персонажа является тип соответствующей культуры и наоборот, чем ближе к краю, тем выраженнее культура.

По некоторым персонажам разброс оценок оказался довольно значительным (в отдельных случаях оценка по одной и той же паре факторов колебалась у разных респондентов от -100 до +100). Поэтому для получения более точного среднего значения крайние оценки (высшая и низшая по каждой позиции) были удалены.

На основании полученных в результате данных, была построена схема распределения по факультетам всех оцененных персонажей. Цвет кружка с именем героя показывает, на какой факультет отправила его Сортировочная Шляпа: синий - Равенкло (клан), красный - Гриффиндор (адхократия), черный - Хаффлпуфф (бюрократия), зеленый - Слизерин (рынок). Те персонажи, чьи факультеты мы не знаем, обозначены коричневым кружком. На Рис. 4 показан средний профиль каждого оцененного героя поттерианы (сумма всех четырех показателей каждого направления, деленная на четыре).

Рис. 4. Средний (общая сумма) профиль героев поттерианы по мнению читателей

Таким образом, усредненная оценка разочаровала - из тех 23 персонажей, факультеты которых мы знаем по книге, данные опроса совпали только в 10 случаях - меньше половины! В чем тут дело? Неадекватность оценки читателей? Плохо прописанные персонажи, которых сложно оценить? Неверная гипотеза? Неудачно сформулированные вопросы анкеты?

И тут на память пришли эпизоды книг серии, в которых обсуждались поступки Сортировочной Шляпы. Вот что происходило, когда ее надел Гарри ("Гарри Поттер и Философский камень", глава 7)[10]:

- Гм-м-м, - задумчиво произнес прямо ему в ухо тихий голос. - Непростой вопрос. Очень непростой. Много смелости, это я вижу. И ум весьма неплох. И таланта хватает - о, да, мой бог, это так, - и имеется весьма похвальное желание проявить себя, это тоже любопытно... Так куда же мне тебя распределить?

Гарри крепко вцепился обеими руками в сиденье табурета. "Только не в Слизерин, - подумал он. - Только не в Слизерин".

- Ага, значит, не в Слизерин? - переспросил тихий голос. - Ты уверен? Знаешь ли ты, что ты можешь стать великим, у тебя есть все задатки, я это вижу, а Слизерин поможет тебе достичь величия, это несомненно... Так что, не хочешь? Ну ладно, если ты так в этом уверен... Что ж, тогда... ГРИФФИНДОР!

В процессе каждой церемонии распределения по факультетам, мы видим, что в отдельных случаях Шляпа принимает решение почти мгновенно, а иногда - надолго задумывается. О чем же она думает? В случае с Гарри, мы видим, как происходит процесс принятия решения. Вероятно, что в других случаях Шляпа поступает примерно также - ведет диалог, изучает реакцию испытуемого, реагирует на его просьбы...

Основная масса "ошибочных" оценок экспертного опроса касается гриффиндорцев, возможно потому, что их вообще больше всех оценивали участники опроса. Но, скорее всего, и Ролинг, и читатели были правы: эти персонажи действительно попали "не на тот" факультет: их личных выбор во время распределения, скорее всего, одержал верх - у Слизерина дурная репутация, плюс "семейные традиции".

Взять хотя бы Сириуса Блэка. Вся семья - в Слизерине, но он противопоставляет себя семье. Его характер ближе всего подходит к Равенкло (Когтеврану), поэтому перед Сортировочной Шляпой - дилемма. И она выбирает средний вариант - это мог быть либо Гриффиндор, либо Хаффлпафф (Пуффендуй), но энергии и непослушания в Сириусе все же больше, вот он и отправляется в Гриффиндор.

Детализация профиля

Построение профиля героев по разным стилям позволило увидеть, что перед Сортировочной Шляпой задачка стоит и вправду непростая - по разным критериям они попадают на разные факультеты (Рис. 5), поэтому простое суммирование характеристик тут вряд ли поможет.

Рис. 5. Профили основных героев поттерианы

Как видим, все герои сочетают в себе по три культуры. Гарри - клановую, адхократическую и рыночную, Рон - адхократическую, рыночную и бюрократическую и т.д. Исключение снова составляет Гермиона Грейнджер. Если по методике К. Камерона (рис. 3) у нее почти в равных долях присутствовали три культуры, а адхократическая культура составляла минимум, то по второй методике ее оценки распределились между двумя факультетами - с суммарным преобладанием Слизерина (рыночной культуры). С такой сложной натурой принять однозначное решение практически невозможно, поэтому девушка могла попасть на любой из четырех факультетов.

Для того, чтобы оценить "вес" каждой культуры, присущий персонажам книги, на основании первоначальных данных анкет были рассчитаны средние показатели как усредненной оценки, так и каждого из четырех составляющих ее стилей. Результаты - профили персонажей - можно увидеть в Таблице 4.

Таблица 4. Профиль персонажей по оценкам читателей и Сортировочной шляпы

где:

Примечание: Указаны средние проценты доминирования одной из оргкультур (факультетов), полученные по каждой связной паре показателей, характеризующих соответствующие стили.

Выделение ячеек цветом помогает увидеть, что ни у одного персонажа не оказалось четкой предрасположенности к одному из факультетов (и, соответственно, оргкультур), каждый из них сочетает в себе от 2 до 4 типов. Правда, в разных пропорциях. И эти пропорции, порой решают все. Так, максимальный показатель у Дамблдора (55%) вполне мог сыграть решающую роль при выборе наиболее подходящего для него факультета, а 100-процентные показатели Питера Петтигрю в позициях Слизерина и Гриффиндора способны запутать не только Сортировочную шляпу - в этом случае основную роль при распределении играет, вероятно, пожелание тестируемого. Не зря же Дамблдор объясняет Гарри: "главное - не способности, а тот выбор, который мы делаем".

Кому и Зачем?

Продиагностировав героев книги или самих себя, давайте разберемся, а зачем мы все это делали?

Говоря об организационной культуре, прежде всего, нужно понять, кому же она, собственно, нужна. На этот вопрос есть один общий и простой ответ: думать о ней нужно тем организациям, которые уже осознали, что главным их преимуществом являются люди.

И таких компаний немало, в том числе и в России. "На слова "зарплата и премия" больше рассчитывать не приходится, - отмечает журнал "Эксперт". - Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание "корпоративная культура". В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты - культура как бы "приплачивает" персоналу - и при этом ниже текучка"[11].

Практически такое же определение можно найти в любом учебнике и по организационной культуре - с одной лишь разницей: "поколения" подменяются словом "фирма", а "нормы и правила поведения" становятся нормами и правилами бизнеса. В отдельных источниках подчеркивается, что сотрудники должны разделять все эти идеи, ценности и т.д. Насчет "должны" - не знаю, скорее они либо разделяют их, либо уходят из компании. То есть, оказавшись в чуждой для себя культуре, люди чувствуют дискомфорт и в большинстве случаев стараются найти для себя более комфортную среду обитания.

Наибольшую остроту вопрос об организационной культуре приобретает в тех случаях, когда компания испытывает потребности в переменах, независимо от того, вызваны они внутренними или внешними причинами. Поэтому чаще всего вспоминают о культуре в трех случаях:

Ø после слияний и поглощений, когда желаемая синергия не достигается из-за слишком большой разницы в культурах объединившихся компаний. Так, опрос 855 менеджеров ста компаний, пострадавших от неудачных слияний, проведенный консультационной компанией Coopers & Lybrand в 1992 г. показал, что одним из основных факторов фиаско стали различия в стилях и практике управления[12];

Ø в процессе роста компании - вместе с увеличением числа сотрудников и усложнением связей между ними (управление, контроль, введение в должность) нарастают противоречия, как правило приводящие к кризису роста и требующие незамедлительных мер по формированию культурной основы, на которой был бы возможен дальнейший рост. Наиболее успешными оказываются компании, которые в самом начале смогли сформировать крепкую, сильную культуру - поддерживать ее в дальнейшем гораздо легче, чем при каждом новом кризисе пытаться переделать ее под новую структуру и новые задачи;

Ø при резком усилении конкуренции или ситуации на рынке - при благоприятных внешних условиях компании редко задумываются о культуре: успехи налицо, а об упущенной прибыли руководители предпочитают не слишком задумываться. При нарастании же конкуренции и неожиданном падении продаж или темпов роста, руководство начинает искать ответы на любимые вопросы: "кто виноват" и "что делать". После недолгих метаний, приходит осознание необходимости перемен, осуществить которые без укрепления или изменения организационной культуры просто невозможно: залог успешных перемен - люди.

Здесь следует упомянуть об одном важном моменте. Нет ни одной компании, в которой бы культурная среда отсутствовала. Однако без специально внимания, она формируется стихийно и в большинстве случаев отражает личность руководителя (предпринимателя или коллектива соучредителей) или насильно внедряется со стороны. То есть, можно сказать, что на ее стихийное формирование оказывают влияние два основных фактора:

Ø личность лидера (для организаций, не ограниченных внешним влиянием);

Ø требования внешней среды (для организаций, вписывающихся в уже существующую структуру, например, министерства, коммерческие и некоммерческие организации, создающиеся другими структурами).

Соответственно, и сотрудники, подбирающиеся в организацию, как правило, являются представителями соответствующей культуры. Впрочем, на практике некоторые люди трудятся в чуждых себе культурах, не находя сил или возможностей для смены работы - от этого, кстати, страдают не только они сами, но и организации. Тем не менее, основу любой успешной организации составляют люди, разделяющие ее культуру.

Именно поэтому так много фирм разваливается в периоды кризисов роста. Если в качестве стратегических приоритетов руководство ставит существенное изменение структуры (например, из состояния "каждый делает что может" переходим к состоянию "все должно быть регламентировано, каждый отвечает за свой кусочек работы"), это сразу же сказывается на сотрудниках, которым сложно смириться с такими переменами. В результате фирма либо исчезает с лица земли, не выдержав внутреннего напряжения, либо вынуждена избавляться от многих сотрудников, которые были в ней в самые сложные времена становления.

Постоянство или изменения?

Подходы у компаний к своим культурам могут существенно различаться.

Многие компании не изменяют себе, изначально создавая крепкую культуру, а затем терпеливо и настойчиво следят за ее развитием.

Примером такого подхода можно назвать IKEA. Изначально создавая семейную компанию, ее основатель Ингвар Кампард, обнаружив, что его детище активно растет и развивается, не стал изменять исходную клановую культуру - и выиграл. Существует легенда, что один американец приехал в Швецию, устроился работать в IKEA, полностью скопировал все технологические цепочки в производстве и торговле, а затем вернулся домой, где, показав схемы и описания, тут же нашел инвесторов для создания фирмы-прототипа. Очевидно, что проект окончился крахом - даже самые лучшие оргструктуры, техпроцессы и прочие кальки не работают в чуждой для себя культурной среде.

Сохранение имеющейся в организации культуры - наиболее надежный способ существования компании. Любая перестройка культуры - это изменение базовых установок, которое просто не может произойти безболезненно. Примеры различия поведения компании в периоды кризисов (внутренних или вызванных внешними причинами) в зависимости от ее организационной культуры, можно увидеть в Таблице 5.

Таблица 5. Реакции и поведение в кризисе компаний и людей разных организационных культур

Согласитесь, что отдельному человеку изменить свое поведение с одного типа на другой крайне сложно. Фирма, даже очень большая - более простой организм, чем человек, но и ей для изменений потребуется приложить массу усилий.

Как изменять?

Работа с формированием, а тем более с изменением организационной культуры - дело крайне сложное, хлопотное и нуждающееся в очень осторожном и бережном обращении.

В процессе изменений следует понимать, что очень сложно, если не невозможно, совместить или сделать прямой переход в диагональные культуры (клан-рынок или адхократия-бюрократия). Поэтому в случае желания изменить сложившуюся культуру на диагональную, гораздо безопаснее двигаться по кругу - через смежные культуры.

Так, многие быстроразвивающиеся фирмы разваливаются в периоды кризисов роста только потому, что пытаются сразу перейти из адхократической культуры к бюрократической или от клановой к рыночной. Единственное, что поможет спастись - плавные изменения. Так, для промышленных компаний с исходно адхократической культурой лучше вначале внедрить элементы клановой культуры и лишь потом начинать жесткую формализацию, а для адхократов, у которых велика доля торговых операций, лучше переходить к бюрократизации лишь миновав рыночную культуру. Почему?

Как мы уже видели выше, определенный тип культуры складывается из двух разнонаправленных характеристик. Если в процессе изменений хотя бы одна из них остается стабильной, изменению подвергается лишь вторая. Соответственно, стресс как для организации, так и для людей, работающих в ней, оказывается не таким сильным. Учитывая же, что каждый работник сам является представителем какой-то культуры, то у него остается время для адаптации к изменяющимся условиям или спокойному и взвешенному принятию решения об уходе. Однако если руководство компании принимает решение о кардинальном (диагональном) переходе, стресс и для людей, и для организации в целом оказывается слишком сильным и происходит процесс саморазрушения организации - ни люди, ни процессы, ни методы управления не смогут выдержать такой нагрузки.

В 7-й, заключительной книге поттерианы, Ролинг очень хорошо показывает, насколько сложным оказывается переход даже в смежную культуру (из бюрократической в рыночную, т.е. по сути то, что в настоящее время вынуждены делать многие компании). Рассказывать, чем закончился этот эксперимент, не буду, вы сможете узнать об этом сами, прочитав книгу, а потом попробуйте представить, что при диагональном переходе изменять пришлось бы в два раза больше организационных установок!

Самая сложная проблема в процессе изменения организационной культуры - неизбежная потеря части сотрудников (иногда в такие периоды фирму покидают до 100% "ветеранов" тех, кто начинал работать в ней с самого начала). Можно ли если не ликвидировать, то хотя бы смягчить эту потерю?

Люди в изменяющейся организации

Анализируя героев поттерианы, можно заметить, сколь сложными и противоречивыми могут даже книжные персонажи. Что уж говорить о людях!

Личностей с ярко выраженным типом той или иной организационной культуры не так много - примерно 5-7% в каждой культуре. Еще столько же - людей, определить, к какому из типов культур они склоняются, практически невозможно. Подавляющее большинство же сотрудников сочетает в себе несколько разных культур, что позволяет им гибко реагировать на изменения, мимикрируя под условия среды.

Поэтому сохранить большую часть персонала во времена перемен - задача хоть и сложная, но вполне осуществимая. Главное - проводить изменения инкрементально - малыми последовательными приращениями. Сотрудники с ярко выраженной прежней культурой при этом фирму все равно покинут, а сотрудники с невыраженной культурой даже не заметят, как что-то изменилось. Всем остальным нужно дать время на адаптацию к новым условиям. Любое резкое движение - и они могут разбежаться.

Если вы не хотите потерять важных для компании сотрудников, попробуйте определить, к какому типу организационной культуры они довлеют и есть ли у них черты других культур. Не стоит забывать, что любому сотруднику можно организовать комфортное для него рабочее место - было бы желание.

В примере с книгами о Гарри Поттере есть очень характерный персонаж - Артур Уизли, отец семерых детей, яркий представитель адхократической культуры, при этом работающий в чуждой для себя диагональной культуре - бюрократической. Ролинг очень четко показывает, что ему так и не удалось добиться успехов в его деятельности, но он не бросает работу, да и его не прогоняют. Эта ситуация довольно широко распространена и в жизни.

Отец большого семейства и долгое время - единственный кормилец, он озабочен тем, что должен иметь пусть небольшой, но постоянный доход (в его ситуации остаться без денег даже на месяц - катастрофа), поэтому он не может позволить себе кидаться в авантюры в поисках более интересной работы. Руководство же, не уважающее его за "отсутствие амбиций", задвинуло его на малозначительную должность и успокоилось... Ровно до тех пор, когда разразился кризис. Произошедшие изменения (начало открытой войны с Волдемортом) заставило министра вспомнить об активном сотруднике - и его тут же повышают. Можно быть уверенными, что как только ситуация нормализуется, о нем тут же забудут, запихнув в дальний угол. Но не прогонят - специфика бюрократической культуры (в рыночной культуре с ним бы не стали церемониться, в клановой - начали бы переучивать и подыскивать более подходящее рабочее место, ну а в адхократической организации он бы и сам сумел себя проявить).

Его дети, кстати, будучи представителями той же самой адхкоратической культуры, насмотревшись на мучения отца, делают свой выбор более решительно: один сын уезжает разводить драконов, другой становится ликвидатором заклятий, близнецы открывают свой магазин, Рон, шестой сын, мечтает о карьере мракоборца, а самая младшая дочь пока не определилась с выбором, но ее решительность и целеустремленность позволяют надеяться, что она сумеет найти себе занятие по душе. Таким образом, из семерых детей выпал только один - Перси, средний сын, в котором адхократических черт практически нет, зато амбиций - хоть отбавляй. Можно быть уверенным, что он будет настойчиво двигаться по служебной лестнице, не смущаясь неудач, ну а наличие в его характере сразу трех разных культур дает ему шанс сделать хорошую карьеру (если он сумеет, как Арамис из "Трех мушкетеров", задействовать лучшие черты каждой из них для достижения своих целей).

Итак, при формировании культуры следует помнить:

Ø Лучше создавать крепкую организационную культуру с самого начала и изменяйте ее только в случае крайней необходимости.

Ø Старайтесь подбирать сотрудников, которые бы имели тот же характер культуры, что вы формируете - они станут опорой развития компании.

Ø Если культура сотрудника соответствует культуре организации, то гораздо легче бывает найти аргументы для его нематериальной мотивации. Главное - не забывайте, что эти аргументы должны соответствовать его представлениям о том, что является поощрением или наказанием, а что - нет.

Ø На денежную мотивацию ориентированы представители рыночной культуры - не тратьте лишних сил, развлекая их. Адхократов нельзя оставлять без новых проектов и интересных, необычных заданий - они заскучают и уволятся невзирая на размер зарплаты и пикники. Сотрудники с клановой культурой ценят возможность общения - не стоит запрещать им пить чай с коллегами, лучше оборудуйте уютный уголок для чаепитий. Бюрократы ценят стабильность, а многие из них еще и безответственность - за это они готовы мириться даже с более низкой, чем в среднем по рынку, зарплатой, поэтому никогда не нарушайте графиков выплаты заработной платы, отпусков, не меняйте времени начала и окончания рабочего дня.

Если в стратегических планах компании все же возникли изменения организационной культуры, постарайтесь:

Ø проводить изменения не рывком, а мелкими пошаговыми приращениями;

Ø не тратить сил на то, чтобы удержать тех, кто не соответствует новой культуры (если не сможете найти для них более подходящую им должность внутри компании);

Ø оповещать сотрудников о каждом шаге перемен. Внутренний пиар - то, без чего не обойтись, если вы, конечно, хотите сохранить и развить компанию, а не развалить ее;

Ø найти среди пользующихся уважением и влиянием среди других сотрудников людей-носителей той культуры, которую пытается сформировать компания, и сделать их агитаторами перемен.

Ну а главной формулой успеха должны оставаться люди. Можно не знать о существовании организационных культур, можно не уметь ее диагностировать, но нельзя забывать о том, что и прибыли, и убытки в фирму приносят не машины и техпроцессы, а люди.

Вместе или Врозь?

В поттериане Ролинг использует прием противостояния культур: три культуры объединяются вокруг адхократов-гриффиндорцев ради того, чтобы одержать победу над представителями рыночной культуры - слизеринцами. Однако даже в стане "зеленых" здесь находятся сторонники "красных" - крайне противоречивые фигуры мастеров зельеварения Северус Снейп (Снегг) и Горацио Слагхорн (Слизнорт) то и дело помогают Гарри и его друзьям.

Такое объединение - нередкий прием в художественной литературе. Взять хотя бы "Три мушкетера". Здесь тоже идет противоборство двух культур: мушкетеры короля заряжены адхократической энергией своего командира де Тревиля, а мушкетеры кардинала находятся под стабильно-изощренной властью Ришелье, который, будучи представителем рыночной культуры, хорошо усвоил правила игры бюрократов.

Между тем, главные герои, собравшиеся под знаменами де Тревиля, - представители разных культур, а потому их союз одновременно и очень эффективен, и очень недолговечен. Д'Артаньян - представитель рыночно-адхократической культуры, Атос представляет кланово-бюрократическую культуру, Арамис - рыночно-бюрократическую, а Портос - кланово-адхократическую (т.е. мы видим "в чистом виде" культуры Хэнди - культуры заданий-Афродиты, власти-Зевса, роли-Апполона и личности-Диониса соответственно). И лишь объединив свои усилия, они могут достичь действительно громких побед. Сам Дюма показывает, как меркнут свершения, когда союз четырех культур распадается: во второй и третьей части трилогии достижения наших четырех героев становятся блеклыми, а то и катастрофичными. Исключение составляет Арамис, добившийся с помощью своих "рыночных" способностей грандиозного успеха на бюрократическом пути[13].

Если сравнивать героев Дюма и Ролинг, то типажи повторяются: черты Д'Артаньяна мы видим в Гарри Поттере и Невилле, Атоса - в Гермионе и Дамблдоре, Арамиса - в Волдеморте, Снейпе (Снегге) и Люциусе Малфое, Портоса - в Роне и близнецах Уизли.

В практике бизнеса полноценное использование в рамках одной организации четырех разных культур - довольно сложный и редко встречающийся феномен. Тем не менее, подобный опыт все же есть. Наиболее ярким примером можно считать компанию Microsoft - стать мировым гигантом ей помогло именно гармоничное сочетание всех четырех культур. Адхократ по натуре, Билл Гейтс сумел понять, что одних мозгов и удачных разработок для успеха в бизнесе мало. И тогда он создал четыре "полюса" - работу с персоналом по всему миру и проведение научных исследований ведут представители клановой культуры, реальные разработки программ - адхократы, продажами и сервисом занимаются рыночные структуры, а надзирают за всеми этими работами, ведут учет и занимаются производством бюрократы. Эти подразделения разнесены даже дистанционно, дабы программисты, работающие в любое время суток и одевающиеся в драные джинсы и вытянутые свитеры не шокировали чопорных бухгалтеров и подтянутых продавцов в галстуках, и чтобы те не пересекались с командами научных сотрудников, делающих свои открытия в процессе неформального общения в курилках или лабораториях или с ловцами талантов, которые добрую половину рабочего дня проводят в милых беседах за чашечкой кофе.

Думая о необходимости перемен, постарайтесь не забывать, что каждая из четырех базовых типов организационных культур имеет свои слабые и сильные стороны. Поэтому задача руководства компанией должна заключаться не в том, чтобы насильно внедрять какую-либо из культур или метаться от одной культуры к другой, а в том, чтобы максимально использовать достоинства уже имеющейся культуры и стараться нивелировать ее недостатки.

Примечания